Hai cercato:
  • ufficio:  ministero  Annulla la faccetta selezionata

Torna indietro

Manuale operativo per il Controllo di Gestione (24 giugno 2020)

ALLEGATO A

Ministero della Giustizia

MANUALE OPERATIVO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE

Sommario

Premessa

Il modello dei controlli interni definito nella normativa

  1. La struttura informativa

Cosa si monitora attraverso il controllo di gestione: il piano dei report

Il report di gestione

Le tipologie di indicatori

I sistemi alimentanti

L’articolazione dei centri di costo

Centri di responsabilità amministrativa - CRA

Centri di costo di I livello – CdC I.

Centri di costo di II livello – CdC II.

Il sistema informatico per il controllo di gestione (SICG)

  1. La struttura organizzativa

Come è organizzato il controllo di gestione

Il tavolo di coordinamento per il controllo di gestione

L’Ufficio dipartimentale per il controllo di gestione

L’Ufficio bilancio del Gabinetto del Ministro

L’Organismo indipendente di valutazione (OIV)

Il referente per il controllo di gestione

I dirigenti dell’amministrazione

  1. Il processo

Come e quando si svolgono le attività di controllo di gestione

Il collegamento con il ciclo della performance

Il collegamento con la valutazione della performance individuale

Ispettorato generale

Altri ispettorati

L’aggiornamento del Manuale

 

Premessa

Nel corso degli ultimi anni, a partire dall’adozione nel 2011 della precedente versione del Manuale operativo per il controllo di gestione, il Ministero della giustizia ha intrapreso un’azione di progressivo sviluppo delle attività di misurazione e monitoraggio. Tali attività, ancora oggi, presentano un diverso livello di sviluppo nelle diverse articolazioni dell’Amministrazione e, in definitiva, per lo sviluppo di un efficace sistema di rilevazione a supporto delle decisioni sono necessari ulteriori interventi.

La presente edizione del Manuale prende le mosse da tale situazione cercando di identificare, oltre agli assi portanti che costituiscono l’infrastruttura necessaria per lo svolgimento del controllo di gestione, anche alcuni interventi organici, volti a innescare un cambiamento nelle attività interessante.

A determinare l’esigenza di un aggiornamento del Manuale non sono dunque mutate condizioni normative o disfunzionalità emerse nell’attuazione del precedente documento. La disciplina di riferimento, contenuta nel d.lgs 286 del 1999 e, in parte, nel d.lgs 150 del 2009, non è sostanzialmente mutata. Inoltre, i contenuti del Manuale adottato nel 2011 risultano ancora in gran parte attuali, in quanto fondati su generali principi di gestione.

Ad essere mutato, nel corso degli ultimi 8 anni, è il quadro di esperienze e competenze delle persone che operano quotidianamente all’interno delle diverse articolazioni organizzative, centrali e territoriali, svolgendo attività al servizio dei cittadini e di tutti gli operatori del settore giustizia.

Le attività che contraddistinguono l’operato ricorrente e caratteristico del Ministero rappresentano il focus del controllo di gestione che ne monitora periodicamente il flusso e supporta processi di valutazione del valore generato e del livello di risorse assorbite. Avere piena contezza della dimensione e delle caratteristiche di tali attività, generare un flusso costante di dati e informazioni, analitiche e aggregate, alimentare processi decisionali e di rendicontazione, rappresentano gli obiettivi che l’Amministrazione persegue mediante l’aggiornamento del presente Manuale. Si tratta di obiettivi che per tradursi in risultati richiedono professionalità, precisione, continuità e che si fondano su un investimento che è anzitutto sulle competenze.

Il costante sforzo di modernizzazione che il Ministero della giustizia implementa da anni richiede del resto, per non risultare vanificato, che l’agire di tutti sia orientato costantemente non soltanto alla verifica del corretto adempimento ma, in maniera crescente, verso la produzione di risultati misurabili, valutabili e condivisi.

Con l’obiettivo di valorizzare quanto finora già sviluppato nell’ambito dell’attività del Ministero, il Manuale è articolato in tre capitoli sviluppati in coerenza con lo schema logico per il controllo di gestione basato sulla progettazione di struttura organizzativa, struttura informativa e processo. I contenuti di taglio più metodologico sono accompagnati da indicazioni operative di carattere implementativo e per lo sviluppo delle attività.

 

Il modello dei controlli interni definito nella normativa

Il  d.lgs n. 286 del 1999 disciplina il sistema dei controlli interni enunciando i principi generali e descrivendo le finalità di ciascuna attività di controllo. Secondo l’art. 1, costituiscono finalità del sistema dei controlli interni:

  1. garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell'azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile);
  2. verificare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione);
  3. valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza);
  4. valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico).

E’ la stessa norma ad identificare i principi generali di progettazione che devono ispirare lo sviluppo del sistema dei controlli interni:

  1. l’attività di valutazione e controllo strategico supporta l’attività di programmazione strategica e di indirizzo politico amministrativo;
  2. il controllo di gestione e l’attività di valutazione dei dirigenti sono svolte da strutture e soggetti che rispondono ai dirigenti posti al vertice dell’unità organizzativa interessata;
  3. l’attività di valutazione dei dirigenti utilizza anche i risultati del controllo di gestione, ma è svolta da strutture o soggetti diversi da quelle cui è demandato il controllo di gestione medesimo;
  4. le funzioni di cui alle precedenti lettere sono esercitate in modo integrato;
  5. è fatto divieto di affidare verifiche di regolarità amministrativa e contabile a strutture addette al controllo di gestione, alla valutazione dei dirigenti, al controllo strategico.

Il d.lgs n. 286 del 1999 fornisce anche una definizione di ciascuna attività di controllo interno riassunta nella tabella che segue:

definizioni delle attività di controllo interno

Le attività di controllo di gestione si inseriscono dunque in un sistema organico che aiuta a comprenderne perimetro e finalità. In tal senso, il presente Manuale assume che il controllo di gestione consista in una ricognizione sistematica e periodica di indicatori, realizzata mediante la predisposizione di report, la cui analisi sia di supporto ai processi decisionali dell’amministrazione. Il focus del presente Manuale è sulla dimensione quantitativa, rappresentata da indicatori riferiti ai vari elementi (risorse, processi, prodotti, impatti) e alle varie dimensioni (quantità, qualità, efficienza, efficacia) che contraddistinguono le attività del Ministero della giustizia.

Per organizzare operativamente le attività di controllo di gestione il presente Manuale prende in considerazione tre dimensioni: la prima consiste nell’individuare i requisiti del sistema informativo, e della relativa struttura informatica, che deve supportare il controllo di gestione; la seconda attiene alla necessità di individuare un'idonea soluzione organizzativa per la funzione controllo di gestione, stabilendone la collocazione all'interno dell'organizzazione del Ministero; la terza riguarda la descrizione dei processi mediante i quali le attività di controllo di gestione sono implementate ed ancorate alle altre attività.

1. La struttura informativa

Cosa si monitora attraverso il controllo di gestione: il piano dei report

Il monitoraggio della gestione costituisce un’attività fondamentale che trova attuazione mediante la selezione di un set di indicatori idonei a rappresentare in modo esauriente le attività di ciascuna delle articolazioni organizzative, tanto a livello centrale quanto a livello territoriale. A tal fine l’amministrazione procede alla definizione, all’aggiornamento e alla rilevazione periodica e tempestiva di appositi report contenenti una selezione di dati e indicatori.

I report sono articolati in tre livelli secondo la struttura informativa descritta nel presente paragrafo. Ciascun livello rappresenta una aggregazione ragionata e selettiva dei dati raccolti dalle articolazioni organizzative del Ministero della giustizia. I diversi documenti predisposti nel piano dei report assumono le seguenti denominazioni:

  • Report di gestione: monitorati in corrispondenza degli uffici centrali e territoriali, costituiscono il livello base di raccolta dei dati;
  • Report direzionali: monitorati in corrispondenza dei centri di responsabilità di I livello, costituiscono il primo livello di aggregazione dei dati raccolti con i report di gestione, si distinguono in report di direzione e report territoriali;
  • Report dipartimentali: monitorati in corrispondenza dei centri di responsabilità amministrativa, costituiscono il secondo livello di aggregazione dei dati raccolti con i report di gestione.

Di seguito si propone un approfondimento dei criteri di definizione e sviluppo dei report di gestione che costituiscono lo strumento di base di raccolta dei dati.

 

Il report di gestione

Il report di gestione riporta dati e indicatori utili per comprendere l’efficienza e la qualità delle attività svolte da ciascun ufficio nonché per valutare complessivamente gli impatti prodotti sulla gestione dal raggiungimento degli obiettivi programmati. All’interno del report di gestione trovano collocazione le seguenti tipologie di dati:

  • Risorse (input). Tale ambito comprende indicatori finalizzati a quantificare le diverse tipologie di risorse di cui l’ufficio dispone nel periodo preso a riferimento. Le risorse finanziarie e le risorse umane assumono certamente un particolare rilievo in tale ambito ma non rappresentano l’unica categoria di risorse che possono essere rilevate. Il quadro delle risorse deve, inoltre, dare indicazione del livello di scopertura delle stesse rispetto a quanto programmato in termini di pianta organica o di altri strumenti di programmazione. Ciascun ufficio può infine dare evidenza di risorse finanziarie, strumentali o di altro genere la cui quantificazione sia utile a fornire indicazione del dimensionamento effettivo. I dati relativi alle risorse potranno essere presi a riferimento al fine di valutare le condizioni operative in cui sono state svolte le attività.
  • Attività (output). Tale ambito comprende indicatori che rappresentano quantitativamente le diverse tipologie di attività svolte dall’ufficio. I diversi uffici si contraddistinguono per un diverso livello di attività ed anche per una diversa possibilità di dare rappresentazione quantitativa delle attività svolte. Per questo motivo, oltre a indicare i volumi delle attività più rilevanti, ogni ufficio è chiamato a dare indicazione in termini qualitativi della percentuale di attività che il report è in grado di rappresentare tramite indicatori. In altri termini tramite un apposito indice di misurabilità di tipo ordinale, l’ufficio può evidenziare quanto il report è rappresentativo delle effettive attività svolte.
  • Dati caratteristici e di contesto. Ciascun ufficio opera all’interno di un sistema organizzativo che comprende il contributo di diversi soggetti e articolazioni organizzative. Tale contributo è finalizzato a produrre, insieme all’attività più direttamente svolta dall’ufficio, risultati destinati a interlocutori interni o esterni all’amministrazione. Il quadro relativo ai dati caratteristici rileva in termini quantitativi la dimensione delle risorse cui l’ufficio fa riferimento pur non avendone diretta responsabilità e la dimensione delle attività cui l’ufficio contribuisce direttamente o indirettamente ma che rientrano nella responsabilità di altri soggetti. I dati caratteristici consentono tra l’altro di comprendere il contesto nel quale l’attività si è svolta e di parametrare pertanto il volume delle risorse e delle attività svolte.

I tre ambiti ora richiamati si differenziano, oltre che il diverso oggetto di misurazione, anche per i diversi sistemi alimentanti e il diverso profilo di responsabilità dell’ufficio e del dirigente ad esso preposto.

 

Le tipologie di indicatori

I report di gestione sono sviluppati dagli uffici per il controllo di gestione, con il contributo metodologico dell’OIV, tenuto conto di indicazioni e suggerimenti forniti dai dirigenti dell’amministrazione e dai referenti per il controllo di gestione.

Il report di gestione riporta dati e indicatori utili per comprendere la quantità, l’efficienza e la qualità delle attività svolte da ciascun ufficio. E’ uno strumento di controllo periodico della gestione che deve essere predisposto da parte di tutti gli uffici dell’amministrazione. Il modello di report di gestione è distinto in quattro ambiti:

  • Dati rilevanti per la gestione dell’ufficio. Il quadro relativo ai dati caratteristici rileva in termini quantitativi la dimensione delle risorse cui l’ufficio fa riferimento pur non avendone diretta responsabilità e la dimensione delle attività cui l’ufficio contribuisce direttamente o indirettamente ma che rientrano nella responsabilità di altri soggetti.
  • Quadro delle risorse. Tale ambito comprende indicatori finalizzati a quantificare le diverse tipologie di risorse di cui l’ufficio dispone nel periodo preso a riferimento. Le risorse umane assumono certamente un particolare rilievo in tale ambito ma non rappresentano l’unica categoria di risorse che possono essere rilevate.
  • Quadro delle attività. Tale ambito comprende indicatori che rappresentano quantitativamente le diverse tipologie di attività svolte dall’ufficio.
  • Eventi straordinari. Tale ambito identifica eventi di natura straordinaria che hanno influito in modo significativo sull’andamento della gestione.

Gli elementi costituivi del report di gestione sono dunque gli indicatori rilevati periodicamente e aggiornati alla luce dell’evoluzione delle attività svolte da ciascun ufficio. Al fine di supportare la corretta definizione degli indicatori monitorati nei report di gestione, il Manuale propone una classificazione delle principali tipologie:

  • Indicatori di quantità (input e output). Gli indicatori di quantità forniscono il perimetro entro il quale si colloca la gestione dell’ufficio in termini di utenza, volumi di risorse impiegate e volumi di attività svolte. Tali indicatori possono essere inseriti in tutti gli ambiti del report di gestione.
  • Indicatori di efficienza (input/output). Gli indicatori di efficienza misurano la capacità di impiegare la minor quantità possibile di risorse a parità di risultati realizzati. Tra gli indicatori di efficienza rientrano i tempi medi che rapportano la risorsa tempo ad ogni unità di output realizzato.
  • Indicatori di produttività (output/input). Gli indicatori di produttività consentono di apprezzare il contributo allo svolgimento delle attività apportato in media da ogni singola unità di risorsa.
  • Indicatori di qualità. Sebbene ogni attività ed ogni ufficio abbiamo caratteristiche tecniche proprie dalle quali dipendono i termini con i quali si può esprimere la qualità, sono riconducibili alla qualità indicatori relativi alla fruibilità, alla tempestività, alla capillarità delle attività svolte. La definizione di tali indicatori si accompagna normalmente all’identificazione di un valore standard di riferimento.

L’elenco proposto non esaurisce le categorie logiche di misurazione e valutazione delle attività ma costituisce una tipologia di riferimento utile per aggiornare periodicamente i report di gestione garantendo, attraverso una adeguata selezione degli indicatori, un equilibrio delle diverse dimensioni oggetto di rilevazione.

 

I sistemi alimentanti

La normativa di riferimento (articolo 9, comma 1, d.lgs 286/1999) stabilisce che “il sistema di controllo di gestione e il sistema di valutazione e controllo strategico delle amministrazioni statali si avvalgono di un sistema informativo statistico unitario, idoneo alla rilevazione di grandezze quantitative a carattere economico finanziario”.

Il comma 2 identifica “i sistemi automatizzati e le procedure manuali rilevanti ai fini del sistema di controllo”. L’elenco dei sistemi definito dalla normativa rappresenta un utile termine di riferimento per l’identificazione delle componenti della struttura informativa del controllo di gestione del Ministero della giustizia.

La seguente tabella propone una prima ricognizione dei sistemi in essere adottando quale termine di riferimento l’elenco predisposto in normativa:
 
Riferimento normativo Sistema operativo del Ministero della giustizia
Sistemi e procedure relativi alla rendicontazione contabile della singola amministrazione; SICOGE
Sistemi e procedure relativi alla gestione del personale
(di tipo economico, finanziario e di attività – presenze, assenze, attribuzione a centro di disponibilità);
SUP (in via di sviluppo da parte della DGSIA) e
TIME MANAGEMENT Banche dati del personale dei singoli dipartimenti
SIGS (rilevazione informatizzata presenze personale)
SIGP1 (sistema gestione personale di Polizia penitenziaria),
SIGP2 (sistema gestione personale dirigente e comparto FC)
GUSWEB (servizi personale di Polizia penitenziaria)
NOIPA (stipendiale accessorio)
 
Sistemi e procedure relativi al fabbisogno ed al dimensionamento del personale; CONTECO
Banche dati del personale dei singoli dipartimenti
SICO (fabbisogno finanziario relativo al personale)
 
Sistemi e procedure relativi alla rilevazione delle attività svolte per la realizzazione degli scopi istituzionali
(erogazione prodotti/servizi, sviluppo procedure amministrative) e dei relativi effetti;
SISM (per il DGMC)
PEGASO (per il DGMC)
SIAP-AFIS (per il DAP)
Informazioni gestionali strutturate dei singoli dipartimenti
Raccolta di analisi statistiche della DG STAT per gli Uffici Giudiziari
Monitoraggio semestrale della performance non informatizzato
 
Sistemi e procedure relativi alla analisi delle spese di funzionamento dell’amministrazione
(personale, beni e servizi);
SIGEG (non comprese le spese per il personale)
SISTEMI MEF (per le spese del personale)
CA-PPM (in via di sviluppo da parte della DGSIA)
Servizio generazione AVCP L.190
CONTECO
 
Sistemi e procedure di contabilità analitica. SICOGE - COINT
 

I sistemi alimentanti sono chiamati ad assicurare un flusso costante di dati e informazioni, organizzate in modo coerente rispetto alla struttura informativa definita dal presente Manuale.

 

L’articolazione dei centri di costo

La struttura informativa del controllo di gestione è definita in coerenza con l’articolazione dei centri di costo già individuata dal sistema contabile ed è articolata nei seguenti livelli.

Centri di Responsabilità Amministrativa - CRA

I CRA coincidono con le 6 macro-articolazioni organizzative del Ministero: Gabinetto e uffici di diretta collaborazione, Dipartimento dell’organizzazione giudiziaria, del personale e dei servizi, Dipartimento per gli affari di giustizia, Dipartimento dell’amministrazione penitenziaria, Dipartimento per la giustizia minorile e di comunità, Ufficio centrale degli archivi notarili.

I CRA rappresentano il termine di riferimento per la programmazione economico finanziaria ed in corrispondenza di essi trovano definizione gli obiettivi strategici e strutturali contenuti nella Nota Integrativa al bilancio. Nell’ambito dell’attività di controllo di gestione sono monitorati in corrispondenza di ogni CRA i report dipartimentali che consolidano, in particolare, le seguenti tipologie di dati:

  • Dati di contesto rilevanti a livello dipartimentale;
  • Dati relativi alle risorse economiche, finanziarie del dipartimento;
  • Dati relativi alle risorse umane del dipartimento;
  • Dati relativi alle attività delle direzioni e delle articolazioni territoriali del dipartimento.

I CRA trovano articolazione nella struttura dei centri di costo, definita dal sistema di contabilità analitica RGS – Budget ulteriormente declinata nel presente Manuale. L’integrazione tra l’articolazione dei centri di costo di contabilità e quella dei centri di costo ai fini del controllo di gestione è finalizzata a supportare analisi di efficienza creando le premesse per un coordinamento tra attività gestionali e programmazione delle risorse.

Centri di costo di I livello – CdC I

I CdC di I livello si distinguono in due tipologie:

  • La prima tipologia è costituita dai CdC di I livello che corrispondono ad articolazioni organizzative, sostanzialmente, le Direzioni generali e i Provveditorati regionali del DAP. Si tratta delle articolazioni organizzative che, nell’ambito delle attività di programmazione del Ministero della giustizia sono responsabili del raggiungimento degli Obiettivi operativi di I livello. L’articolazione dei CdC di I livello è riportata in allegato al Manuale;
  • La seconda tipologia è rappresentata dai CdC di I livello che riuniscono categorie di uffici multipli presenti sul territorio.

In corrispondenza dei CdC di I livello - Direzioni generali i dati sono aggregati in appositi Report direzionali al fine di fornire una visione unitaria delle attività e delle risorse in uso:

  • Dati di contesto rilevanti a livello di Direzione generale;
  • Dati relativi alle risorse economiche, finanziarie della Direzione generale;
  • Dati relativi alle risorse umane della Direzione generale;
  • Una selezione di dati relativi alle attività svolte dagli Uffici della Direzione generale.

In corrispondenza dei CdC di I livello che riuniscono categorie di uffici multipli, i dati sono aggregati in appositi Report direzionali territoriali al fine di fornire indicazione del valore complessivo e del valore medio (quando significativo) di una selezione di indicatori in uso:

  • Dati di contesto rilevanti per il CdC di I livello;
  • Dati relativi alle risorse economiche, finanziarie del CdC di I livello;
  • Dati relativi alle risorse umane del CdC di I livello;
  • Una aggregazione di dati relativi alle attività svolte dagli Uffici del CdC di I livello.

 

Centri di costo di II livello – CdC II

I CdC di II livello sono rappresentati, sostanzialmente, dagli uffici in cui si articolano i CdC di I livello, tanto a livello centrale quanto a livello territoriale. Si tratta delle articolazioni organizzative che, nell’ambito delle attività di programmazione del Ministero della giustizia, sono responsabili del raggiungimento degli Obiettivi operativi di II livello.

Gli uffici costituiscono il livello base di raccolta dei dati di attività monitorate attraverso il processo di compilazione dei report di gestione. Nell’ambito dell’attività di controllo di gestione sono monitorati in corrispondenza di ogni Centro di costo di II livello i report di gestione che consolidano le seguenti tipologie di dati:

  • Dati contabili riferiti all’ufficio (se presenti);
  • Dati relativi al personale dell’ufficio;
  • Dati di contesto di rilevanza per l’ufficio;
  • Dati relativi alle attività svolte dall’ufficio.

Secondo quanto previsto dal Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato, dal punto di vista della responsabilità organizzativa, la contabilità finanziaria prende a riferimento i centri di responsabilità amministrativa, corrispondenti, secondo l’art. 21, comma 2, della legge n. 196/09, alle unità organizzative di primo livello dei ministeri (Dipartimenti o Direzioni generali), oltre ai Gabinetti e agli uffici di diretta collaborazione ai Ministri così come definite dall'articolo 3 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 300 e successive modificazioni e integrazioni.

La contabilità economica analitica opera, invece, ad un livello di dettaglio ancora maggiore, attraverso i centri di costo, che sono costituiti, secondo l’art. 10, comma 4, del d.lgs 279/97, “in coerenza con i centri di responsabilità amministrativa e ne seguono l’evoluzione, anche in relazione ai provvedimenti di riorganizzazione”. Per quanto riguarda i criteri in base ai quali sono definiti i centri di costo, occorre distinguere fra strutture periferiche e strutture centrali e, nell’ambito di queste ultime, fra ministeri a base dipartimentale e ministeri a base direzionale:

  • Per le strutture centrali dei ministeri, i centri di costo corrispondono agli uffici dirigenziali di livello generale i quali, nei ministeri dipartimentali, a loro volta corrispondono alle direzioni generali sottostanti i dipartimenti, mentre nei ministeri a base direzionale coincidono con le stesse direzioni;
  • Per gli uffici periferici dei ministeri l’individuazione dei centri di costo dipende dalla articolazione, dai compiti e dalle responsabilità assegnati agli stessi uffici dal quadro normativo e regolamentare vigente.

I titolari dei centri di responsabilità amministrativa assumono un ruolo chiave sia in sede di programmazione, sia in sede di rendicontazione, in particolare nel coordinamento della raccolta e rilevazione delle previsioni economiche da parte dei centri di costo sottostanti e nel fornire le informazioni per la riconciliazione dei costi che si prevede di sostenere con gli stanziamenti del bilancio finanziario. Inoltre, ai sensi dell’art. 21 della legge n. 196/09, i centri di responsabilità amministrativa hanno un ruolo di riferimento anche nella gestione dei programmi di spesa in quanto la realizzazione di ciascun programma di spesa è affidata ad un unico centro di responsabilità amministrativa.

Per quanto riguarda l’articolazione dei Centri di costo si fa rinvio alle circolari periodicamente predisposte dalla Ragioneria Generale dello Stato. Di seguito si espone la struttura dei Centri di Costo del Ministero della giustizia attualmente definiti nell’ambito del sistema di contabilità.

CRA – Gabinetto e uffici di diretta collaborazione all’opera del Ministro.

Comprende i seguenti Centri di costo di I livello: 1. Gabinetto del Ministro, 2. Servizio Ispettivo, 3. Organismo Indipendente di valutazione della performance.

CRA - Dipartimento per gli affari di giustizia.

I CdC sono articolati su due livelli:

  • CdC di I livello: 1. Ufficio del Capo del dipartimento, 2. Direzione generale per gli affari interni, 3. Direzione generale per gli affari internazionali e della cooperazione giudiziaria 4. Direzione generale degli affari giuridici e legali.
  • CdC di II livello corrispondenti agli Uffici in cui si articolano le Direzioni generali (dirigenti non generali).

    Si segnala che l’articolazione dei CdC di I livello sopra indicata è stata recepita in coerenza con le modifiche apportate dall’articolo 3 del D.P.C.M. 99 del 19 giugno 2020, recante “Regolamento concernente l'organizzazione del  Ministero   della giustizia, di  cui  al  decreto  del  Presidente  del  Consiglio  dei ministri 15 giugno 2015, n. 84” e sarà  pienamente operativa a decorrere dal 1 gennaio 2021, con l’entrata in vigore della legge di bilancio 2021.

Gli uffici dipartimentali per il controllo di gestione del DOG e del DAG assicurano il collegamento ai CdC di II livello del DOG presso i quali operano funzionari delegati che gestiscono presso gli Uffici giudiziari gli accreditamenti per le spese di giustizia (capitolo di bilancio gestito dalla Direzione generale della giustizia civile) e per la riparazione dei danni ex legge Pinto (capitolo di bilancio gestito dalla Direzione generale degli affari giuridici e legali).

CRA - Dipartimento dell’organizzazione giudiziaria, del personale e dei servizi.

I CdC sono articolati in due livelli:

  • CdC di I livello: 1. Ufficio del Capo del dipartimento, 2. Direzione generale del personale e della formazione, 3. Direzione generale delle risorse materiali e delle tecnologie, 4. Direzione generale del bilancio e della contabilità, 5. Direzione generale magistrati, 6. Direzione generale di statistica e analisi organizzativa, 7. Direzione generale per i Sistemi Informativi Automatizzati, 8. Ufficio speciale Napoli, 9. Direzione Nazionale Antimafia e Terrorismo, 10. Corti di Appello, 11. Procure Generali, 12. Corte Suprema di Cassazione, 13. Tribunale Superiore delle Acque Pubbliche, 14. Procura Generale presso la Suprema Corte di Cassazione, 15. Direzione Generale per il coordinamento delle politiche di coesione;
  • CdC di II livello corrispondenti agli Uffici in cui si articolano le Direzioni generali (dirigenti non generali) e CdC di II livello corrispondenti alle articolazioni territoriali dell’organizzazione giudiziaria identificate dal Dipartimento.

CRA - Dipartimento dell’amministrazione penitenziaria.

I CdC sono articolati in due livelli:

  • CdC di I livello: 1. Ufficio del Capo del dipartimento, 2. Direzione generale del personale e delle risorse, 3. Direzione generale dei detenuti e del trattamento, 4. Direzione generale della formazione, 5. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per il Piemonte, la Liguria e la Valle d’Aosta, 6. Provveditorato regionale dell’Amm.ne penitenziaria per il Veneto, Friuli Venezia Giulia, Trentino Alto Adige, 7. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per la Lombardia, 8. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per l’Emilia Romagna e le Marche, 9. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per la Toscana e l’Umbria, 10. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per il Lazio, l’Abruzzo ed il Molise, 11. Provveditorato regionale dell’Amm.ne penitenziaria per la Campania, 12. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per la Puglia e la Basilicata, 13. Provveditorato dell’amministrazione penitenziaria per la Calabria, 14. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per la Sicilia, 15. Provveditorato regionale dell’amministrazione penitenziaria per la Sardegna;
  • CdC di II livello corrispondenti alle unità organizzative con un dirigente di II fascia, o assimilabili, compresi gli istituti di pena (strutture periferiche dei Provveditorati) e le Scuole di Formazione (strutture territoriali della Direzione Generale per la Formazione).

CRA - Dipartimento per la giustizia minorile e di comunità.

I CdC sono articolati in due livelli:

  • CdC di I livello: 1. Uffici del Capo del dipartimento, 2. Direzione generale del personale, delle risorse e per l’attuazione dei provvedimenti del giudice, 3. Direzione generale per l’esecuzione penale esterna e di messa alla prova, 4. Centri per la giustizia minorile, 5. Uffici inter-distrettuali di esecuzione penale esterna;
  • CdC di II livello corrispondenti a ciascuno degli uffici che rientrano nelle due tipologie di decentramento: Centri per la giustizia minorile e Uffici Inter-distrettuali di Esecuzione Penale esterna.

CRA - Ufficio Centrale degli archivi notarili.

I CdC sono articolati in due livelli:

  • CdC di I livello: 1. Ufficio Centrale degli archivi notarili (Direzione generale, articolata in quattro servizi), 2. Archivi distrettuali;
  • CdC di II livello corrispondenti agli Archivi notarili distrettuali di livello dirigenziale e non e agli Uffici Ispettivi.

CRA – Cassa delle ammende.

Il CRA è articolato in un unico CdC di I livello.

CRA – Ente di assistenza per il personale dell’amministrazione penitenziaria

Il CRA è articolato in un unico CdC di I livello.

 

Il sistema informatico per il controllo di gestione (SICG)

Al fine di supportare l’integrazione delle attività di controllo di gestione e la raccolta sistematica ed informatizzata degli indicatori che compongono i diversi report di gestione, il Ministero della giustizia procede allo sviluppo di un sistema informatico per il controllo di gestione (SIGC) nel rispetto dei seguenti criteri generali:

  • Integrazione con i sistemi alimentanti esistenti e con sistemi creati ad hoc per la rilevazione dei dati di gestione allo stato non rilevati;
  • Integrazione con il Piano degli indicatori e dei risultati attesi di bilancio, predisposto dall’amministrazione al fine di illustrare gli obiettivi della spesa, misurarne i risultati e monitorarne l'effettivo andamento in termini di servizi forniti e di interventi realizzati;
  • Scalabilità del sistema di indicatori dal singolo ufficio al dato distrettuale e nazionale in particolare con riferimento al numero e all'impiego delle risorse umane, all'impiego delle risorse finanziarie, ai costi sostenuti per beni e servizi, alle attività realizzate;
  • Modularità nella composizione dei report e possibilità di selezionare gli indicatori utili al supporto di analisi e approfondimenti;
  • Supporto grafico ed elaborazione di segnaletiche per il riconoscimento rapido degli scostamenti rispetto a serie storiche, target e standard di riferimento.

Il seguente schema grafico schematizza la struttura informativa del SIGC.

definizioni delle attività di controllo interno

Piano dei report

Lo sviluppo e la messa a regime del SIGC si pongono quale obiettivo principale quello di mettere a disposizione dei dirigenti dell'amministrazione, tanto a livello centrale quanto a livello territoriale, una serie di cruscotti/report informativi che permettano loro di conoscere in tempo reale l'utilizzo e l'allocazione delle risorse nelle diverse attività e nelle diverse articolazioni centrali e territoriali.

Il SIGC è sviluppato prevedendo, quale potenziale evoluzione, la costruzione di un cruscotto/report ministeriale dinamico ed eventualmente scalabile lungo i diversi livelli di CdC, da porre sul sito web dell'amministrazione e ad integrazione della Relazione sulla performance, in modo tale da fornire una efficace sintesi delle informazioni rilevanti sui servizi erogati e sulle risorse utilizzate.

2. La struttura organizzativa

Come è organizzato il controllo di gestione

La collocazione organizzativa del controllo di gestione non è un fatto neutrale rispetto al grado di sviluppo e all'efficacia del controllo di gestione all'interno dell’amministrazione. Il controllo di gestione non può essere considerato, infatti, come una mera tecnica di imputazione di dati ma deve piuttosto rappresentare un costante ausilio per chi assume responsabilità di gestione all’interno dell’amministrazione.

Secondo quanto previsto dal Regolamento di organizzazione del Ministero, articolo 3, comma 1, la progettazione e il controllo di gestione di cui all'articolo 4, del d.lgs. n. 286 del 1999 e all’articolo 6, del d.lgs. n. 150 del 2009, nonché le attività generali necessarie per l'attuazione del Piano triennale di Prevenzione della Corruzione di cui all'articolo 1, comma 5, della legge 190 del 2012 e per gli adempimenti connessi alla trasparenza della pubblica amministrazione di cui al d.lgs. n. 33  del 2013, si svolgono nell’ambito dell’Ufficio del Capo del dipartimento in raccordo con l'Ufficio di Gabinetto e con il Responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza.

Il Ministero della giustizia identifica pertanto il livello dipartimentale quale riferimento per l’organizzazione delle attività di controllo di gestione. I decreti di attuazione del dpcm n. 84 del 2015 individuano la collocazione organizzativa degli uffici del controllo di gestione nei centri di responsabilità amministrativa del Ministero ed in particolare:

  • per il Dipartimento per gli affari di giustizia presso l’Ufficio del Capo del dipartimento (D.M. 03.02.2016, art. 2);
  • per il Dipartimento dell’organizzazione giudiziaria, del personale e dei servizi (D.M. 03.02.2016, articolo 5) presso l’Ufficio del Capo del dipartimento, prevedendo un collegamento con la Direzione generale del bilancio e della contabilità – Ufficio I (D.M. 03.02.2016, art. 8, comma 1);
  • per il Dipartimento dell’Amministrazione penitenziaria (DM 02.03.2016, art. 4, comma 1 b) con l’istituzione dell’Ufficio II “Programmazione finanziaria e controllo di gestione” del Capo del dipartimento;
  • per il Dipartimento per la giustizia minorile e di comunità con l’istituzione presso l’Ufficio I del Capo del dipartimento (DM 28.09.2016, art. 4);
  • per l’Ufficio centrale degli archivi notarili (DM 17.11.2015, art. 3, comma 1, lett. a) presso il Servizio I.

Le dimensioni organizzative del Ministero della giustizia e la diffusa presenza sul territorio, suggeriscono un’organizzazione delle attività di controllo di gestione articolata su più livelli nonché la previsione di una funzione di coordinamento.

Di seguito sono delineati i profili delle articolazioni che rappresentano gli elementi costituitivi della struttura organizzativa del controllo di gestione.

 

Il tavolo di coordinamento per il controllo di gestione

Per garantire l’indirizzo e il coordinamento delle attività di controllo di gestione è istituito presso il Gabinetto un Tavolo di coordinamento composto da referenti dei seguenti uffici:

  • Uffici dipartimentali per il controllo di gestione;
  • Ufficio bilancio del Gabinetto;
  • Direzione generale del bilancio e della contabilità del DOG;
  • Direzione generale di statistica e analisi organizzativa del DOG;
  • Direzione generale per i sistemi informativi e automatizzati, per il supporto tecnico relativo al sistema informatico del controllo di gestione del DOG;
  • Organismo indipendente di valutazione.

 

L’Ufficio dipartimentale per il controllo di gestione

Istituito presso ciascun Dipartimento, presso l’Ufficio centrale degli archivi notarili, la Cassa delle Ammende e l’Ente di Assistenza per il Personale dell’amministrazione penitenziaria, l’ufficio per il controllo di gestione ha la responsabilità di raccogliere, monitorare e gestire i dati relativi alle attività svolte dagli uffici del Dipartimento, a livello centrale e territoriale. A tal fine:

  • Identifica e aggiorna l’elenco dei CdC di II livello in cui si articolano i CdC di I livello di competenza;
  • Organizza e gestisce in formato elettronico il database dei dati per il controllo di gestione;
  • E’ responsabile della tenuta e aggiornamento dei modelli di report di gestione e della definizione dei modelli di report direzionali e dipartimentali;
  • Sollecita la nomina dei referenti per il controllo di gestione e gestisce l’elenco dei relativi nominativi assicurando il costante aggiornamento degli stessi in merito agli approcci metodologici e di processo adottati;
  • Coordina il rilevamento periodico dei dati di gestione e la gestione dei flussi di dati con i referenti per il controllo di gestione delle altre articolazioni coinvolte;
  • Supporta i referenti per ambito territoriale nelle attività di integrazione e rielaborazione dei dati di gestione forniti dagli uffici appartenenti all’ambito territoriale di riferimento;
  • Predispone il report di gestione Dipartimentale aggregando i dati contenuti nei report di gestione dei singoli uffici;
  • Collabora con gli Uffici contabili e di bilancio per la raccolta dei dati relativi all’impiego di risorse economiche e finanziarie da parte di singoli uffici o tipologie di uffici;
  • Verifica la coerenza tra il quadro degli indicatori selezionati in Nota Integrativa ai fini della programmazione economico-finanziaria e il quadro degli indicatori in uso nel Dipartimento;
  • Collabora con gli Uffici di statistica per la raccolta dei dati di contesto rilevanti;
  • Svolge attività di verifica e audit sui dati raccolti;
  • Compie analisi qualitative sull’andamento dei dati e sugli scostamenti rispetto a standard e target definiti in sede di programmazione;
  • Supporta il Capo dipartimento e i Direttori generali nello svolgimento di analisi e approfondimenti relativi all’andamento della gestione e nella identificazione di obiettivi coerenti con il quadro delle attività;
  • Partecipa al tavolo di coordinamento per il controllo di gestione;
  • Assicura il tempestivo trasferimento all’Organismo indipendente di valutazione dei dati di gestione rilevanti ai fini del processo di valutazione della performance individuale.

 

L’Ufficio Bilancio del Gabinetto del Ministro

L’Ufficio, istituito ai sensi del DM 15 luglio 1980 e previsto nell’ambito del DM 18 gennaio 2005, svolge un ruolo centrale nel processo di pianificazione, programmazione e controllo, con particolare riferimento al quadro delle risorse economiche e finanziarie. Per la sua collocazione organizzativa e per le funzioni di supporto al coordinamento delle politiche di bilancio, l’Ufficio bilancio del Gabinetto si colloca in una posizione di interfaccia tra le diverse articolazioni organizzative ed è responsabile di assicurare la disponibilità dei referti di controllo di gestione agli organi di vertice politico amministrativo del Ministero della giustizia. A tal fine:

  • svolge le funzioni di ufficio per il controllo di gestione per le attività dell’Ufficio di Gabinetto;
  • coordina il rilevamento periodico dei dati di gestione con i referenti degli uffici di diretta collaborazione e provvede alla elaborazione degli stessi dati;
  • supporta il Capo di Gabinetto nello svolgimento di analisi e approfondimenti relativi all’andamento della gestione e nella identificazione di obiettivi coerenti con il quadro delle attività;
  • predispone il report di gestione unificato aggregando i dati contenuti nei report di gestione dei singoli Dipartimenti;
  • indice e gestisce la segreteria del tavolo di coordinamento per il controllo di gestione.

 

L’Organismo indipendente di valutazione (OIV)

Secondo quanto previsto dalla normativa di riferimento (art. 14, comma 4-bis, d.lgs. n. 150 del 2009), l’OIV nell’esercizio delle sue funzioni ha accesso a tutti gli atti e documenti in possesso dell'amministrazione, nel rispetto della disciplina in materia di trattamento dei dati personali, ha altresì accesso diretto a tutti i sistemi informativi dell'amministrazione, ivi incluso il sistema di controllo di gestione. Tale accesso, al di là di previsioni formali, è assicurato mediante un coinvolgimento preventivo dell’OIV nell’impostazione metodologica tanto della struttura informativa del controllo di gestione quanto del relativo processo. A tal fine l’OIV, con il supporto della struttura tecnica:

  • fornisce supporto metodologico per la revisione e l’aggiornamento dei report di gestione, dei report direzionali e dei report dipartimentali;
  • supporta l’amministrazione nella definizione dei criteri di aggregazione dei dati all’interno dei report dipartimentali;
  • partecipa al tavolo di coordinamento per il controllo di gestione;
  • comunica tempestivamente agli Uffici per il controllo di gestione i dati di gestione rilevanti ai fini del processo di valutazione della performance individuale dei dirigenti di livello non generale;
  • verifica le modalità di funzionamento del sistema dei controlli ed il livello di integrazione tra programmazione strategica, controllo di gestione e valutazione delle performance individuali.

 

Il referente per il controllo di gestione

Garantire un efficace monitoraggio delle attività del Ministero è possibile solo mediante la creazione di una capillare rete di referenti che procedano ad una ricognizione periodica della selezione di indicatori presenti nei report di gestione. Ferma restando l’autonomia organizzativa interna ad ogni Dipartimento circa le modalità di gestione operativa delle relazioni con i referenti per il controllo di gestione, per ogni Ufficio dell’amministrazione, centrale e territoriale, è identificato un funzionario referente. Tale figura non coincide generalmente con il Dirigente di livello non generale responsabile dell’ufficio, che rappresenta un destinatario utilizzatore dei report di gestione, e deve essere opportunamente identificata per tutte le articolazioni organizzative.

Il referente è responsabile di assicurare la compilazione periodica e tempestiva delle sezioni del report di gestione non rilevate mediante sistemi informatici. A tal fine:

  • assicura il reperimento dei dati e degli indicatori contenuti nel report di gestione organizzando, in collaborazione con il dirigente / capo dell’ufficio, le attività di rilevazione all’interno dell’ufficio e materiale compilazione;
  • contribuisce all’analisi dei dati e degli scostamenti nell’ambito delle attività svolte dagli uffici per il controllo di gestione;
  • contribuisce all’aggiornamento dinamico dei report attraverso proposte di integrazione e/o modifica degli indicatori;
  • svolge per conto del dirigente / capo ufficio attività di analisi e approfondimento;
  • verifica la correttezza dei dati imputati e segnala tempestivamente agli uffici dipartimentali per il controllo di gestione errori e/o omissioni;
  • collabora alle attività di verifica e audit intraprese dall’ufficio per il controllo di gestione;
  • fornisce riscontro rispetto a quesiti tecnici formulati dagli uffici dipartimentali per il controllo di gestione e/o dall’OIV;
  • assicura il passaggio di consegne in caso di diverso incarico e/o nomina di un nuovo referente.

La costituzione di una rete di referenti rappresenta il principale strumento di implementazione della struttura organizzativa del controllo di gestione delineata nel presente Manuale. Considerata la complessità delle attività svolte dalle singole unità organizzative, si assume che, salvo eccezioni, sia identificato un referente per ogni unità organizzativa. I Dipartimenti possono valutare l’istituzione di figure di coordinamento intermedie, coerenti con la struttura informativa del controllo di gestione, collocate tra gli uffici per il controllo di gestione e i referenti.

Il presente Manuale identifica, quali livelli intermedi in corrispondenza dei quali individuare in ogni caso un ulteriore referente:

  • Il Provveditorato regionale, per il consolidamento dei dati di gestione riferiti agli uffici penitenziari ricompresi nell’area territoriale e la predisposizione periodica del report di gestione del provveditorato (1 referente territoriale);
  • Il Centro per la giustizia minorile (1 referente territoriale) e l’Ufficio Inter-distrettuale di Esecuzione Penale esterna (1 referente territoriale), per il consolidamento dei dati di gestione riferiti agli uffici e servizi ricompresi nell’area territoriale e la predisposizione periodica del report di gestione del Centro e dell’Ufficio Inter-distrettuale;
  • Gli Archivi Notarili distrettuali sede di sovrintendenza.

Il Dipartimento dell’organizzazione giudiziaria, del personale e dei servizi procederà autonomamente all’identificazione di un livello ottimale per l’eventuale consolidamento dei dati di gestione riferiti agli uffici giudiziari e alla nomina di relativi referenti.

I referenti dei livelli ora menzionati sono responsabili della predisposizione del report di gestione territoriale per l’ambito di riferimento, attraverso l’integrazione e la rielaborazione dei dati di gestione forniti dagli uffici. Tale funzione è svolta con il supporto dell’ufficio dipartimentale per il controllo di gestione.

 

I dirigenti dell’amministrazione

Al fine di garantire che i processi decisionali all’interno dell’amministrazione siano informati anche sulla base di un set condiviso di dati, tutti i soggetti che assumono responsabilità dirigenziali sono chiamati a fornire un diretto contributo allo sviluppo delle attività di controllo di gestione. Tale contributo si configura in termini di uso effettivo delle informazioni contenute nei report e assunzione di responsabilità rispetto ai fatti gestionali che in tali report si riflettono. A tal fine, i dirigenti di livello generale e non generale dell’amministrazione:

  • acquisiscono in sede di presa di possesso del proprio incarico copia dell’ultimo report di gestione disponibile;
  • assicurano la coerenza tra i contenuti di rendicontazione predisposti e i dati presenti nei report di gestione;
  • definiscono i contenuti di programmazione (obiettivi di risultato) anche alla luce dei dati rilevanti nei report di gestione;
  • contribuiscono all’aggiornamento dinamico dei report attraverso proposte di integrazione e/o modifica degli indicatori;
  • forniscono riscontro rispetto a quesiti gestionali formulati dagli uffici dipartimentali per il controllo di gestione e/o dall’OIV.

 

3. Il processo

Come e quando si svolgono le attività di controllo di gestione

Il controllo di gestione costituisce un’attività che accompagna con continuità l’operato delle articolazioni organizzative del ministero e si integra con le attività comprese nel ciclo della performance disciplinato dal Sistema di misurazione e valutazione della performance (SMVP).

Costituiscono fasi logiche del controllo di gestione:

  • selezione/revisione dei dati e degli indicatori che compongono il report di gestione. Tale fase è svolta preliminarmente mediante l’adozione del presente Manuale e la raccolta da parte degli Uffici per il controllo di gestione dei modelli di report di gestione. La selezione deve tenere conto della disponibilità dei dati e della eventuale possibilità di procedere ad una rilevazione automatizzata degli stessi. Successivamente, gli uffici dipartimentali per il controllo di gestione procedono a compiere annualmente un aggiornamento per allineare i contenuti di rilevazione alle esigenze della gestione;
  • raccolta/rilevazione dei dati dei report di gestione. L’efficacia delle attività di controllo di gestione si lega alla disponibilità tempestiva di ricognizioni periodiche. I dati e gli indicatori contenuti nei report di gestione devono essere raccolti dai referenti per il controllo digestione con periodicità trimestrale possibilmente attingendo a sistemi informativi automatizzati. Le attività sono coordinate dagli uffici dipartimentali per il controllo di gestione;
  • aggregazione dei dati e predisposizione dei report direzionali e dei report dipartimentali. Le attività di aggregazione sono coordinate dall’ufficio dipartimentale per il controllo di gestione;
  • analisi degli scostamenti. Gli uffici per controllo digestione, dopo aver predisposto a livello documentale i report direzionali e il report dipartimentale, svolgono un’analisi confrontando i dati relativi al periodo monitorato con i dati raccolti in precedenza, prendendo anche in considerazione eventuali standard o target di riferimento.

Lo svolgimento delle fasi logiche avviene nel corso dell’anno in coerenza con il ciclo di programmazione economico-finanziaria e con il ciclo della performance. Per garantire l’allineamento complessivo dell’impostazione metodologica e l’approfondimento delle questioni tecniche legate all’implementazione del controllo di gestione, ciascun anno sono organizzate, nell’ambito del Tavolo di coordinamento per il controllo di gestione due sessioni di lavoro, rispettivamente a febbraio e a settembre.

 

Il collegamento con il bilancio

Le attività di controllo di gestione sono svolte su base annuale in coerenza con il ciclo di gestione del bilancio. A tal fine i dati e le analisi relative al controllo di gestione sono tenuti in considerazione al fine della predisposizione del Budget dei costi e del Rendiconto economico.

Come previsto dalle circolari della Ragioneria Generale dello Stato in tema di Previsioni di bilancio, il Budget dei costi costituisce, ai sensi dell’art. 21 della legge n. 196/2009, uno degli allegati agli stati di previsione della spesa e, in coerenza con il bilancio di previsione, interessa un arco temporale triennale. Con la formulazione del Budget, i titolari dei centri di responsabilità amministrativa, che sono responsabili delle risorse finanziarie assegnate ai programmi, coordinano le previsioni economiche annuali – in termini di fabbisogni di risorse umane e strumentali – effettuate dai centri di costo sottostanti e costruiscono, in coerenza con queste, le previsioni economiche e finanziarie del triennio di programmazione, avvalendosi a tale scopo, come anticipato nella circolare, della reportistica disponibile sul portale di contabilità economica (ContEco), contenente anche i prospetti relativi ai costi sostenuti nei periodi precedenti.

I costi oggetto di previsione nel Budget economico sono calcolati applicando il principio contabile della competenza economica e corrispondono al valore delle risorse umane e strumentali (beni e servizi) che si prevede di impiegare da parte dei centri di costo delle Amministrazioni centrali per lo svolgimento dei propri compiti istituzionali nell’anno di riferimento, con copertura finanziaria a carico del bilancio dello Stato. I costi sono classificati in base alla loro natura (utilizzando il piano unico dei conti), alla responsabilità organizzativa (centri di responsabilità amministrativa e centri di costo) e alla destinazione, per la quale si fa riferimento alla classificazione per missioni e programmi.

Il collegamento con il ciclo della performance

Il SMVP disciplina compiutamente il ciclo della performance e le attività di programmazione dei risultati. Le attività di misurazione e valutazione della performance organizzativa presuppongono strutturati sistemi di monitoraggio che garantiscano, in corrispondenza dei diversi livelli decisionali, un efficace ritorno informativo per la gestione dei risultati. L’integrazione tra le attività di controllo di gestione e il ciclo della performance organizzativa avviene ai sotto indicati tre livelli.

A livello di struttura informativa: gli indicatori monitorati nell’ambito del controllo di gestione costituiscono la principale fonte per l’identificazione degli indicatori tramite cui monitorare l’avanzamento e valutare la realizzazione degli obiettivi di risultato, in particolare per gli obiettivi operativi di II livello assegnati alle articolazioni organizzative responsabili, allo stesso tempo, della rilevazione periodica dei dati di gestione.

A livello di struttura organizzativa: gli obiettivi operativi di I e II livello identificati nell’ambito del ciclo della performance organizzativa sono monitorati dalle strutture responsabili delle attività di controllo di gestione ed in particolare dagli Uffici dipartimentali per il controllo di gestione. Tali strutture inoltre si occupano del consolidamento dei dati comuni a più unità omogenee al fine di monitorare l’avanzamento di obiettivi ad essi comuni. Inoltre, il tavolo di coordinamento per il controllo di gestione svolge una funzione di supporto all’identificazione di indicatori idonei ad una omogenea rilevazione dei risultati connessi ad obiettivi trasversali.

A livello di processo, i contenuti di programmazione definiti per ogni ciclo della performance organizzativa tengono necessariamente in considerazione gli esiti del monitoraggio periodico dei report di gestione. Inoltre, la valutazione della performance organizzativa, pur essendo focalizzata in prevalenza sulla realizzazione degli obiettivi strategici e operativi dell’Amministrazione, non può prescindere dagli elementi che emergono nei referti periodici del controllo di gestione.

Al fine di rendere l’integrazione tra i richiamanti elementi più efficace, ogni anno i documenti di programmazione dell’Amministrazione (Direttiva generale per l’azione amministrativa e la gestione, Direttive dei dipartimenti, etc.) identificano specifici indirizzi per le attività di controllo di gestione volti, in particolare, a focalizzare attività di gestione che, nel corso dell’anno, saranno oggetto di specifici e/o ulteriori monitoraggi.

Il collegamento con la valutazione della performance individuale

Il SMVP collega la valutazione della performance individuale dei dirigenti di livello non generale ai risultati conseguiti, ai comportamenti organizzativi dimostrati, ai dati di gestione relativi all’ufficio, al livello di soddisfazione espresso da utenti interni e esterni. I dati di gestione rappresentano pertanto il collegamento logico tra attività di misurazione e valutazione della performance individuale e controllo di gestione.

Il SMVP identifica nel report di gestione lo strumento mediante il quale ciascuna articolazione organizzativa riporta dati, indicatori e informazioni utili per comprendere l’efficienza e la qualità dell’ufficio. Tale strumento non è quindi strettamente finalizzato alla valutazione individuale ma assume una finalità ampia. Il report di gestione comprende infatti elementi riconducibili a diversi livelli di responsabilità e non esclusivamente a quella manageriale del dirigente in quanto soggetto “valutato”.

Al fine di assicurare processi valutativi che tengano conto delle considerazioni ora esposte, l’analisi dei report di gestione e la traduzione delle informazioni in essi contenute in punteggi è affidata all’OIV che procede alla selezione dei dati di gestione rilevanti per la valutazione individuale. Tali dati di gestione devono essere ricompresi nei report di gestione in uso per le attività di controllo di gestione. Attraverso le attività del tavolo di coordinamento per il controllo di gestione, l’OIV assicura l’allineamento tra i set di indicatori in uso per i due processi.

 

Il collegamento con le attività di ispezione

Ispettorato generale

L’Ispettorato Generale, istituito con la L. 12.8.1962 n. 1331 e già definito in tale testo (art. 1) come Ufficio «alle dirette dipendenze del Ministro», è inquadrato, dal DPCM 19 giugno 2019 n. 100, tra gli uffici «di diretta collaborazione del Ministro della giustizia», svolge compiti di controllo nelle materie e secondo le modalità previste dalla citata legge n.1331 del 1962 ed esegue i controlli di cui all’articolo 1, comma 58, della legge 23 dicembre 1996, n. 662, riferendone l’esito direttamente al Ministro ovvero al Consiglio superiore della magistratura (attivato su richiesta dello stesso, art. 8 L. 24.3.1958, n. 159) e il coordinamento con i dipartimenti  (art. 9 del DPCM n.100 del 19 giugno 2019).  

Quale organo neutro e tecnico, in posizione di autonomia, realizza una funzione di controllo interno, sotto il precipuo profilo della regolarità amministrativa e contabile, anche attraverso l’implementazione di processi operativi (di monitoraggio delle criticità e delle loro soluzioni, di divulgazione e informazione dei modelli organizzativi e delle buone prassi, di scambio delle esperienze positive e diffusione della cultura organizzativa) che, nel garantire la correttezza e la trasparenza dell’azione amministrativa, mirano ad assicurarne l’efficacia, l’efficienza e l’economicità.

In tale quadro, l’Ispettorato generale svolge l’ulteriore funzione di verifica dei report di gestione predisposti dagli uffici ispezionati, anche al fine verificare la corrispondenza con i dati di flusso acquisiti anche nelle rilevazioni statistiche che fungono da base per l’attività ispettiva.

A tal fine, l’Ispettorato generale comunica in via preventiva i dati e gli indicatori oggetto di verifica, con una circolare generale che vale a definire i tempi di intervento, ponendo all’attenzione di tutti gli uffici l’intendimento dell’Ispettorato di valorizzarli per l’attività ispettiva. Successivamente tali dati verranno richiesti ai singoli uffici con la missiva che dà avviso dell’ispezione.

Altri ispettorati

Le articolazioni organizzative responsabili di attività di ispezione, analogamente all’Ispettorato generale, svolgono attività di verifica dei report di gestione predisposti dagli uffici ispezionati. Gli esiti di tali attività di ispezione sono comunicati periodicamente ai referenti per il controllo di gestione di competenza.

 

L’aggiornamento del Manuale

Il presente Manuale è aggiornato annualmente in coerenza con l’aggiornamento del Sistema di misurazione e valutazione della performance.