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Nota metodologica - Commissione per la valutazione dei dirigenti (11 ottobre 2000)

aggiornamento: 10 aprile 2013

Indice

PARTE PRIMA

Commissione Presidente Eduardo Vittorio SCARDACCIONE

1. INTRODUZIONE ALLA LOGICA DEL SISTEMA

1.1. Il contesto
1.2. La valutazione come leva del cambiamento organizzativo
1.3. Valutazione e cultura organizzativa
1.4. Valutazione e sviluppo delle risorse umane
1.5. Valutazione e qualità del servizio
1.6. Valutazione e sviluppo delle capacità manageriali

2. IL RIFERIMENTO NORMATIVO

3. LE AMBIZIONI DELLA COMMISSIONE (la vision)

4. LA DEFINIZIONE DI VALUTAZIONE

5. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE

6. LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE

6.1 La formalizzazione delle politiche
6.2 La traduzione delle politiche in programmi e progetti
6.3 La formalizzazione dei progetti e degli obiettivi di struttura
6.4 Il reporting

7. LA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE

7.1 Il modello di riferimento
7.2 I fattori per la valutazione

  1. Elementi per la valutazione del servizio forniti dal capo dell'ufficio o dal dirigente generale
    • Risultati
    • Motivazione, guida, sviluppo e valutazione dei collaboratori
    • Clima organizzativo
    • La gestione del tempo
    • Rispetto delle regole senza formalismi eccessivi
    • Promozione e gestione del cambiamento
    • Attuazione del controllo di gestione
    • Integrazione e interfunzionalità
    • Qualità dell'apporto individuale
  2. Elementi per la valutazione del servizio forniti dal cliente esterno
    • Rispetto dei tempi nella erogazione del servizio
    • Orientamento all'utenza
    • Precisione e qualità dei documenti emessi
    • Informazione/comunicazione
    • Facilità di accesso al servizio
    • Affidabilità
    • Livello complessivo di soddisfazione
  3. Elementi per la valutazione del servizio forniti dal cliente interno
    • Tempi di trasmissione degli atti
    • Affidabilità dei dati
    • Collaborazione, disponibilità, cortesia, orientamento al cliente interno
    • Comunicazione
    • Livello complessivo di soddisfazione
  4. Il report di gestione
  5. Elementi per la valutazione fornite dai collaboratori

7.3 La scheda per la valutazione del dirigente
7.4 Le griglie di supporto
7.5 I ruoli e le fonti del processo di valutazione
7.6 I livelli di responsabilità
7.7 Il colloquio per la valutazione
7.8 Gli errori da evitare nel processo di valutazione

8. LA PROPOSTA FINALE DI VALUTAZIONE E LE MODALITA' DI CALCOLO

 

 

PARTE PRIMA

 

LA COMMISSIONE

 
Vittorio PARAGGIO
Magistrato di cassazione, collocato fuori dal ruolo organico della magistratura
e destinato al Ministero della Giustizia con funzioni amministrative
Presidente
Angelo ZACCAGNINO
Dirigente generale del dipartimento dell’Amministrazione penitenziaria
Componente
Giuseppe BELSITO
Direttore Generale del Dipartimento dell’Organizzazione giudiziaria, del personale e dei servizi
Componente
Emilio CAVALERI
Esperto esterno all’amministrazione, in tecniche di valutazione e di gestione del personale
Componente

 

1. INTRODUZIONE ALLA LOGICA DEL SISTEMA

1.1 Il contesto

La Pubblica Amministrazione, dopo anni di stabilità, si trova di fronte ad un contesto in rapida evoluzione.

Il cambiamento è frenetico ed investe tutti gli ambiti e le dimensioni, nessuna esclusa: istituzionale, legislativa, sociale, economica.

Le sfide sono ardue ed impegnative per la portata, le conseguenze derivanti dal non cogliere appieno le opportunità, i tempi di risposta e la globalità dei soggetti coinvolti.
Per certi versi si è di fronte ad una vera e propria rivoluzione, ad un cambiamento epocale che ha risvolti sugli aspetti culturali, organizzativi e tecnici.

Più che mai occorrono nuovi modelli e riferimenti organizzativi e gestionali ed è più che mai necessario prestare la giusta attenzione alle risorse umane.

Focalizzare l'attenzione sulle contingenze e le sollecitazioni dell'ambiente, al fine di cogliere appieno la valenza della partita in atto, di individuare i fattori di successo ed i rischi connessi e di mettere a punto modelli organizzativi e gestionali coerenti ed efficaci.

La stessa opinione pubblica è molto più attenta ai livelli di efficienza ed alla qualità del servizio offerto.

Il cittadino non viene più considerato una variabile indipendente, ma inizia ad essere un riferimento preciso. Le carte dei servizi, gli uffici relazioni con il pubblico, i codici comportamentali, la semplificazione dei procedimenti, sono alcuni dei segnali di cambiamento che vanno in questa direzione.

Le recenti "leggi Bassanini" accentuano questo sforzo di modellare sempre meglio le amministrazioni sui bisogni dei cittadini e di responsabilizzare di più i ruoli dirigenziali. I recenti contratti di lavoro hanno visto l'introduzione di nuovi sistemi retributivi basati su una parte variabile legata sia alla posizione ricoperta sia ai risultati raggiunti.

Da queste brevi considerazioni risulta chiaro che questa fase di grandi trasformazioni presenta, per le amministrazioni che le sanno cogliere, splendide opportunità per realizzare un vero processo evolutivo di sviluppo organizzativo.

Le condizioni sono favorevoli, sarebbe un vero peccato non cogliere il momento opportuno.
Il sistema di valutazione messo a punto intende portare un piccolo contributo all'evoluzione organizzativa; di seguito sono descritte le logiche di base, la struttura ed il processo attuativo.

 

1.2 La valutazione come leva del cambiamento organizzativo

Il contesto descritto richiede che le amministrazioni si dotino di nuovi strumenti organizzativi e gestionali in grado di agire con coerenza sugli aspetti culturali, sugli aspetti organizzativi e su quelli tecnici.

Certamente la valutazione, da sola, non può costituire "la bacchetta magica" che risolve tutti i problemi, tuttavia può svolgere un ruolo importante di leva per accelerare il processo di cambiamento.
In quest'ottica è stata pensata, progettata e dimensionata nelle varie articolazioni ed a queste finalità si dovrà attenere ogni attore coinvolto nel processo di valutazione.

Il sistema messo a punto può essere adottato con gradualità affinchè ogni "passaggio" sia accettato e condiviso.
Esso è sostenuto nel tempo da una efficace azione di comunicazione e da formazione adeguata.

La comunicazione svolge un ruolo importante di diffusione dei valori organizzativi che sorreggono il processo di valutazione, di omogeneizzazione del linguaggio e di attenzione a eventuali differenze e resistenze che accompagnano ogni intervento di cambiamento.

La formazione agisce per diffondere le conoscenze delle finalità e delle tecniche messe a punto, per sviluppare le nuove abilità richieste (di programmazione, gestione, controllo e valutazione) e per orientare i comportamenti e gli atteggiamenti mentali dei ruoli coinvolti.
La figura che segue visualizza le relazioni di influenza che il sistema di valutazione messo a punto esercita sul processo di sviluppo organizzativo a supporto dei cambiamenti.

il diagramma a blocchi riportato in figura si compone di un blocco centrale, chiamato sistema di valutazione, relazionato con altri quattro blocchi, 2 dei quali, cultura organizzativa e qualità del servizio, si interpolano in modo biunivoco con quello centrale, mentre gli altri due, sviluppo delle capacità manageriali e coinvolgimento e sviluppo delle risorse umane, in modo univoco diretti verso il centro

1.3 Valutazione e cultura organizzativa

La valutazione, se correttamente intesa, genera e alimenta una forte cultura organizzativa.

Aiuta gli attori ai diversi livelli dell'organizzazione a ragionare in termini di obiettivi, risultati, dati e fatti (indicatori).

Alimenta la cultura della programmazione, dell'impiego delle risorse, delle verifiche.

Supera la logica dell'autoreferenzialità a favore dell'apertura "al cliente", alla verifica, alla rimessa in discussione "positiva" con l'obiettivo di migliorare.

Genera tensione ideale al miglioramento continuo ed alla forza del metodo per ottenerlo.
Il "merito" diventa il nuovo riferimento e genera nuova spinta al miglioramento.

Gli effetti sulla cultura organizzativa sono dirompenti. Tuttavia lo sforzo che ci attende, tutti insieme, è di favorire un "circolo virtuoso", che favorisce il cambiamento culturale il quale a sua volta favorisce lo sviluppo organizzativo.

 

1.4 Valutazione e sviluppo delle risorse umane

Il vero valore della valutazione è di sviluppare nelle risorse dell'amministrazione le competenze (conoscenze, abilità, comportamenti, attitudini) necessarie ad attuare gli scopi istituzionali e a realizzare gli obiettivi attesi.

Il sistema consente ogni anno una verifica puntuale degli ostacoli organizzativi e delle esigenze delle risorse (dirigenti) al fine di svolgere al meglio il ruolo richiesto.

La verifica si conclude con la definizione di un piano di azioni condiviso tra gli attori (dirigente, capo dell'ufficio e/o dirigente generale, direttore generale) finalizzate a migliorare l'apporto del dirigente.

Inizialmente si correla la valutazione della posizione alla valutazione della prestazione; in futuro si potrebbe configurare un sistema integrato che consideri anche la valutazione del potenziale.

La valutazione supporta la transizione dall'amministrazione del personale allo sviluppo delle risorse umane.

Questo passaggio non è solo nominalistico (cambiare la targhetta davanti all'ufficio) ma è sostanziale. L'intervento così è più ampio e riguarda la formazione, il sistema premiante, il clima interno, la motivazione.

 

1.5 Valutazione e qualità del servizio

Due cardini della strategia della qualità sono la soddisfazione del fruitore del servizio ("il cliente") ed il miglioramento continuo. Il sistema proposto considera tra gli elementi di valutazione la qualità del servizio erogato; il che orienta le attenzioni di tutti anche e soprattutto all'esterno dell'amministrazione.

I bisogni e le attese dei fruitori dei servizi entrano così all'interno per modellare i processi di lavoro e modificare i comportamenti. Inoltre struttura alcuni report completi di indicatori di prestazione sui quali si può impostare il miglioramento continuo.

La definizione di standard di prestazione (numerici e quantificati) consente infatti di misurare il miglioramento continuo.

La cultura del "dati e fatti" è propria della qualità, così come la tensione ideale verso il risultato. Questo è importante in un contesto nel quale è stata spesso preponderante la cultura dell'adempimento.

Infine consente di elevare le prestazioni di tutto il sistema verso l'alto attraverso un confronto (positivo e costruttivo) con le realtà migliori individuate attraverso le migliori prestazioni.

 

1.6 Valutazione e sviluppo delle capacità manageriali

Tutto il sistema di valutazione deve essere finalizzato all'obiettivo primario di valorizzare e rafforzare le capacità manageriali dei dirigenti.
Non c'è dubbio che solamente una struttura dirigenziale "forte", autorevole e professionale riuscirà ad essere trainante nel cambiamento organizzativo.

Il sistema di valutazione e tutti i suoi attori (dalla Commissione ai responsabili dei dipartimenti, dai direttori generali ai capi degli uffici) devono agire per rafforzare nei dirigenti le capacità di programmare, di gestire le risorse, di controllare la realizzazione degli obiettivi assegnati.

La valutazione non può prescindere dalla programmazione delle attività, dove gli obiettivi sono esplicitati e "negoziati", dove la sequenza delle attività è ragionata, dove le risorse sono allocate in funzione dei risultati attesi e dove i punti di controllo ed i parametri di misura sono evidenziati.

Così pure la valutazione stimola e richiede l'azione di "autocontrollo" del dirigente, supportato inizialmente da un sistema di reporting anche semplice e grezzo, che via via si affina fino ad arrivare ad un vero e proprio sistema di controllo di gestione.

Questa gestione consente al dirigente di avere piena visibilità sull'organizzazione della propria struttura, di individuare i "colli di bottiglia", di agire per eliminarli.

Naturalmente questo genera effetti benefici a cascata sulle risorse umane assegnate le quali non potranno che apprezzare un responsabile che assegna chiaramente la rotta, che programma il lavoro, che le coinvolge, che migliora i processi di lavoro e che agisce nei loro confronti come un vero "allenatore".

 

2. IL RIFERIMENTO NORMATIVO

Il decreto n° 279 dell'8 giugno 1998 del Ministro della Giustizia istituisce una Commissione per la verifica dei risultati e della responsabilità dei dirigenti dello stesso Ministero. Tale Commissione è individuata come "una figura organizzatoria che, operando in posizione di autonomia, risponde esclusivamente al Ministro" facendo sì che sia possibile verificare "mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi fissati a norma dell'articolo 14, comma 1, del decreto legislativo 3 febbraio 1993, n° 29 e successive modificazioni, la corretta ed economica gestione delle risorse, l'imparzialità ed il buon andamento dell'azione amministrativa".

Il contenuto, i criteri, i parametri ed il processo di valutazione sono altresì coerenti con la linea emergente dal D.Lgs. n° 286 del 30 luglio 1999 e dagli artt. 23 e 40 del vigente contratto collettivo nazionale di lavoro per il personale con qualifica dirigenziale (DPCM 12 dicembre 1996).

Con successivo decreto ministeriale del 2 agosto 1999 sono stati nominati i componenti della Commissione nelle persone: Eduardo Scardaccione (magistrato, presidente), Luigia Mariotti Culla (dirigente generale del DAP), Roberto Baglioni (dirigente con funzioni ispettive) Giuseppe Negro (esperto esterno della Galgano & Associati).

 

3. LE AMBIZIONI DELLA COMMISSIONE (la vision)

La Commissione intende svolgere il ruolo assegnato dalle norme di riferimento in maniera attiva e positiva, con un contributo fattivo al processo di sviluppo organizzativo.

In particolare intende fornire il proprio supporto ai dirigenti nell'affinare i sistemi di programmazione, gestione e controllo, coinvolgendo gli stessi dirigenti, i capi degli uffici e varie figure istituzionali, interne ed esterne, in un processo di reciproca interazione e collaborazione per il miglioramento dell'attività amministrativa.

 

4. LA DEFINIZIONE DI VALUTAZIONE

La "valutazione delle prestazioni" si propone di verificare i risultati conseguiti da un dirigente in un dato arco di tempo, sulla base della "posizione organizzativa" ricoperta, delle mansioni svolte ed in riferimento agli obiettivi assegnatigli.

L'oggetto della "valutazione delle prestazioni" è il processo di utilizzazione di conoscenze e capacità individuali messo in atto dal "valutato" ai fini del conseguimento dei risultati.

In sostanza il processo di "valutazione delle prestazioni", con riferimento agli obiettivi prefissati, parte dalla presa in esame (da parte del "valutatore") dei risultati, effettua la scomposizione analitica (realizzata attraverso i "fattori di valutazione") di quanto effettivamente utilizzato circa le "conoscenze" e le "capacità" professionali, per arrivare, poi, ad un giudizio sulla prestazione del "valutato".

In altre parole, la "valutazione delle prestazioni" rappresenta il momento diagnostico, in quanto ha, come proprio oggetto principale, l'analisi dei risultati conseguiti e del comportamento organizzativo del "valutato".

La valutazione intende perciò ricostruire, a partire dal punto di arrivo, la strada percorsa, cioè le competenze e le capacità attivate nell'espletamento delle proprie mansioni per raggiungere gli obiettivi previsti.

La valutazione delle prestazioni dirigenziali si realizza secondo due dimensioni base:

  • il risultato (il cosa è stato ottenuto);
  • il comportamento organizzativo (il come, in relazione al risultato complessivo).

Le percentuali di importanza relativa sono definite a inizio anno in funzione di scelte organizzative dell'amministrazione a seconda che si voglia enfatizzare di più il risultato o il comportamento manageriale.

Inizialmente la Commissione propone di considerare in egual misura i due aspetti attribuendo il 50% ai risultati ed il 50% al comportamento organizzativo.

Quando il sistema sarà testato, le percentuali e lo stesso processo di valutazione potranno subire le variazioni opportune e/o necessarie.

 

5. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE

La valutazione è un processo che si collega strettamente alla programmazione ed al controllo di gestione oltre che allo sviluppo delle risorse umane.

Il processo di programmazione, controllo e valutazione previsto è visualizzato nel prospetto che segue.

PROCESSODIVALUTAZIONE

Nella tabella esposta troviamo: sull'asse delle ascisse coloro che si occupano del processo di valutazione quali il capo dell'ufficio o dirigente generale, il direttore generale, la commissione, il dirigente e i clienti esterni/interni. Mentre sull'asse delle ordinate troviamo i vari passi che compongono il processo di valutazione. Nel processo di valutazione il capo dell'ufficio o il dirigente generale prepara la scheda obiettivi, in seguito negozia gli obiettivi con il dirigente e li formalizza nella scheda per la valutazione. Dopodichè la commissione firma verificando la coerenza degli obiettivi e degli indicatori. Il dirigente predispone report periodico, in seguito realizza i colloqui di verifica con il capo dell’ufficio o dirigente generale che invia le schede reporting alla commissione. Il dirigente verifica la coerenza, il capo dell'ufficio o dirigente generale effettua l'autovalutazione, il direttore generale compila la scheda per la valutazione, e solo dopo la validazione dei clienti esterni/interni la commissione propone la valutazione finale

 

6. LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE

Il processo di valutazione si raccorda al processo di programmazione annuale secondo la seguente temporizzazione:

Nella tabella che segue, per quanto concerne le attività sotto elencate e i relativi responsabili, la temporizzazione è la seguente: Approvazione del bilancio dello Stato, Parlamento, dicembre e gennaio; Emanazione della direttiva del Ministro,	Ministro, gennaio; Traduzione direttiva in politiche,	Direttore generale, gennaio e febbraio; Traduzione politiche in piani e progetti,	Capo dell’ufficio o dirigente generale, febbraio; Predisposizione schede per la valutazione e negoziazione obiettivi,	Capo dell’ufficio o dirigente generale, febbraio; Reporting (inizialmente semestrale),	Dirigente, giugno e dicembre; Compilazione scheda per la valutazione,	Dirigente, capo dell’ufficio o dirigente generale, mesi a seguire; Validazione,	Direttore generale, mesi a seguire; Proposta finale di valutazione,	Commissione, mesi a seguire.

L'attività della Commissione per la valutazione presuppone due passaggi fondamentali:

  • la formalizzazione delle politiche
  • la traduzione delle politiche in programmi e progetti.

 

6.1 La formalizzazione delle politiche

Le tre direzioni generali (organizzazione giudiziaria, affari penali, affari civili con l'ufficio centrale per gli archivi notarili) e le altre strutture di primo livello (ispettorato generale, dipartimento amministrazione penitenziaria, ufficio centrale per la giustizia minorile, ufficio responsabile sistemi informativi automatizzati) hanno il compito di svolgere questa fase di formalizzazione delle politiche, assegnando ai dirigenti gli obiettivi coerenti con le linee politiche del Ministro.

Le politiche rappresentano pertanto la rotta da perseguire, i risultati da ottenere, il riferimento al quale attenersi per compiere le scelte tecniche.

Il riferimento metodologico è alla "direzione per politiche", la quale rappresenta una evoluzione della direzione per obiettivi e la migliora, in quanto prevede una mobilitazione di tutta la struttura su pochi obiettivi, quelli davvero importanti. Evita inoltre contraddizioni, se non conflitti tra due diversi obiettivi assegnati a strutture diverse. Infine assegna molta importanza al "come" un obiettivo deve essere raggiunto, che diventa tanto importante quanto il "cosa".

I dirigenti trovano nella direzione per politiche un indispensabile supporto operativo.

Una politica prevede i seguenti elementi strutturali:

  • La direzione da perseguire

    Rappresenta l'orientamento per la definizione delle azioni e lo sviluppo di idee, sforzi ed attenzioni.

    Esempi di direzioni da perseguire: la riduzione dei costi, la qualità del servizio, la semplificazione dei procedimenti, ecc.
     
  • Gli obiettivi da ottenere

    Definiscono in maniera puntuale e quantificata (i numeri) i risultati che si intendono ottenere lungo la direzione individuata.

    Esempi di obiettivi da raggiungere: riduzione del 30% dei costi operativi dell'ufficio, riduzione del 20% dei tempi di risposta, incremento del 20% del livello di soddisfazione dei fruitori del servizio, ecc..
     
  • I vincoli o condizioni al contorno

    Rappresentano i limiti alla libertà di azione nella scelta degli interventi per il raggiungimento degli obiettivi previsti.

    Esempi di vincoli: parità di risorse umane, rispetto dei limiti di legge, parità di assetto organizzativo attuale, ecc..
     
  • Le linee guida (il come)

    Costituiscono i "paletti" di riferimento posti sulla rotta per facilitare e guidare il percorso.
    Orientano le scelte tecniche e aiutano il processo decisionale.

    Esempi di linee guida: coinvolgimento degli attori, riduzione della non qualità, decentramento del servizio, ecc..

Di seguito si riportano due esempi di formalizzazione delle politiche, uno tratto da una struttura centrale ed uno tratto dagli uffici giudiziari.

Esempio per una struttura centrale

Politica: Realizzare la riforma delle aree metropolitane di Roma, Napoli, Torino, Palermo, Milano e istituire i nuovi Tribunali di Tivoli e Giugliano

OBIETTIVO VINCOLI LINEE GUIDA
Entro 90gg individuare organici di Tivoli e Giugliano Parità di risorse umane Rispetto dei tempi previsti dal dls
Avvio strutture di Tivoli e Giugliano entro dicembre 2000 Rispetto vincoli di spesa Collaborazione e consenso con gli attori coinvolti
Attuazione d.lgs per aree Torino, Milano, Palermo entro 15 settembre 2000 - Non compromettere le prestazioni di Roma e Napoli

 

Esempio per un tribunale

Politica: Messa a regime della riforma del giudice unico

OBIETTIVO VINCOLI LINEE GUIDA
Riduzione del 15% del personale addetto ai servizi amministrativi (segreterie, gestione del personale, gestione delle spese, servizio patrimoniale, campioni, corpi di reato) Parità di dotazione organica Attenzione al rapporto con il sindacato
Recupero di produttività del 10% dei servizi di cancelleria (numero attività/numero addetti) e di qualità (riduzione tempi) Rispetto vincoli contrattuali nell'impiego del personale Attivare e sostenere la riqualificazione
Riorganizzazione dei servizi di cancelleria orientati al cliente/utente (periti, avvocati, cittadini) - Eliminare duplicazioni e incoerenze
Non frammentare le strutture


6.2 La traduzione delle politiche in programmi e progetti

Una volta che le direzioni generali e le altre strutture di primo livello hanno portato a termine il processo di formalizzazione delle politiche, esse devono essere sviluppate in programmi e progetti concreti che siano coerenti con le politiche stesse. L'obiettivo previsto dalla politica deve essere pianificato e perseguito. Il ruolo della Commissione in questo passaggio fondamentale è quello di garantire che ci sia coerenza tra la direttiva del Ministro, le politiche formalizzate dai direttori generali e gli obiettivi specifici identificati per i dirigenti.

Il processo di sviluppo della politica in azioni ("policy deployment") consente di articolare razionalmente una politica/obiettivo in:

  • aree di intervento
  • modalità
  • responsabilità e risorse
  • tempi

I punti di forza dello sviluppo della politica o del deployment sono costituiti dal presidio delle coerenze tra politica e azioni attraverso i vari livelli, tra azioni e obiettivi all'interno di un livello, tra politica e azioni nell'ambito di diverse funzioni.

Inoltre consente di mantenere il controllo dell'attività di miglioramento e di ottenere il consenso del personale sugli obiettivi da raggiungere.

Il processo di sviluppo degli obiettivi delle politiche in progetti e programmi viene supportato dalla logica del "diagramma ad albero" che consente di strutturare un obiettivo attraverso le relazioni causa-effetto.

La scheda che segue descrive analiticamente il "diagramma ad albero".

Descrizione

Rappresenta con livello di dettaglio crescente l'insieme di metodi, procedure ed attività necessarie a conseguire un obiettivo assegnato e le condizioni/obiettivi intermedi da soddisfare.

Finalità

Il diagramma ad albero consente di:

  • Esplicitare gli obiettivi da conseguire
  • Evidenziare le condizioni/obiettivi intermedi da soddisfare
  • Definire le modalità operative
  • Stabilire le relazioni tra obiettivi e modalità operative
  • Garantire la coerenza tra obiettivi ed azioni

Applicazione

Le fasi costruttive sono:

  1. Definizione del problema e degli obiettivi
  2. Ricerca dall'alto di metodi/azioni e la loro strutturazione Si costruiscono i livelli del diagramma esplodendo le domande:
    • Che cosa occorre...
    • Dove è necessario intervenire...
    • Che cosa risolvere... per conseguire l'obiettivo?
       
  3. Verifica dal basso
  4. Valutazione delle attività
    Si scelgono dei criteri di valutazione (costi, tempi, efficacia) al fine di selezionare le attività prioritarie

I prospetti che seguono visualizzano il processo di sviluppo della politica in aree di miglioramento/intervento ed in progetti.

Nel seguente schema a cascata orizzontale è possibile constatare lo sviluppo della politica in vari livelli. Inizialmente vengono considerati i seguenti punti: direzione, obiettivo, condizioni al contorno e linee guida. Nel primo livello di sviluppo vengono prese in esame le aree di miglioramento intervento; mentre nel secondo livello le possibili evoluzioni. Nel livello finale, quello operativo, figurano progetto e azione.

Il prospetto che segue visualizza il processo di sviluppo degli obiettivi lungo la struttura organizzativa e rappresenta come l'obiettivo del livello inferiore sia sempre inserito e contribuisca al raggiungimento dell'obiettivo del livello superiore

La struttura organizzativa segue i seguenti livelli, elencati secondo sviluppo per proprietà: 1 Direttiva del Ministro, 2 obiettivi di miglioramento e politiche, 3 aree di miglioramento, 4 indicatori di risultato, 5 obiettivi derivati, 6 progetti/azioni. Questi ultimi delineati in un piano annuale.

Il prospetto che segue riporta un esempio di obiettivo, inserito in una più ampia politica, con il supporto del diagramma ad albero (proseguendo nell'esempio di cui al punto precedente, relativo ad una struttura centrale).

Dall'obiettivo centrale concernente l'avvio delle strutture di Tivoli e Giugliano entro dicembre 2000, si diramano vari presupposti: 1 Individuazione carico di lavoro da Roma a Tivoli e da Napoli a Giugliano e dimensionamento organico per nuove strutture (numero e profili professionali); 2 Predisposizione decreto ministeriale personale amministrativo. Impulso a CSM per copertura organici, magistratura; 3 Copertura delle piante organiche per il personale amm.vo (interpelli, trasferimenti); 4 Esecuzione provvedimenti per CSM.

L'esempio evidenzia come lo sviluppo di un'area di intervento generi un progetto interfunzionale e tre incarichi di struttura ben individuati.

6.3 La formalizzazione dei progetti e degli obiettivi di struttura

Lo sviluppo delle politiche individua azioni riconducibili alle attività routinarie delle strutture organizzative (obiettivi di processo) e veri e propri progetti di miglioramento.
Gli obiettivi di processo sono volti ad assicurare le prestazioni attese sulle attività ripetitive (routinarie) mentre quelle di progetto tendono a migliorare le prestazioni dei processi o a realizzare dei nuovi prodotti o servizi.
Per quanto riguarda gli obiettivi di miglioramento, è opportuno standardizzare le modalità di descrizione dei progetti al fine di omogeneizzare i comportamenti, i linguaggi e gli approcci.
Entrambe le tipologie di obiettivi saranno considerate nel processo di valutazione.
Per agevolare il lavoro si fornisce una scheda operativa che guida i dirigenti nella stesura dei progetti.

La scheda progetto è riportata nel prospetto che segue.
La seguente scheda progetto è stata aggiornata, come indicato con nota prot. dg_GAB.31/1/2005.2484 del 31 gennaio 2005.

La scheda progetto ha lo scopo di descrivere in sintesi ed in modo omogeneo gli elementi caratterizzanti del progetto.

Di seguito si riportano due esempi di formalizzazione dei progetti, uno tratto dagli uffici giudiziari ed uno dalla struttura centrale.

La scheda progetto ha lo scopo di descrivere in sintesi ed in modo omogeneo gli elementi caratterizzanti del progetto.

Le parti che la costituiscono sono:

  • Denominazione del progetto: titolo identificativo.
     
  • Descrizione del progetto: richiede di riportare in sintesi i contenuti; risponde alla domanda “cosa” prevede il progetto.
     
  • Obiettivo del progetto: ne riporta in sintesi la finalità. Ad es. migliorare i tempi di rilascio dei certificati, migliorare la soddisfazione del cittadino-cliente, incrementare l’efficienza, avviare o migliorare strutture di supporto alle attività dei magistrati.
     
  • Eventuale articolazione del progetto in fasi: ne indica l’articolazione temporale, per i soli casi di progetti complessi.
     
  • Tempi del progetto e delle sue fasi: indicano le date di inizio dell’operatività del progetto e di termine, nonché d’inizio e di fine delle sue eventuali fasi.
     
  • Risorse umane e finanziarie impiegate: si richiede l’indicazione delle risorse umane (se interne e/o esterne) e finanziarie necessarie per la realizzazione del progetto.
     
  • Indicatore di misura: si richiede l’indicazione di un parametro di misurabilità che deve verificare il grado di raggiungimento dell’obiettivo e/o le risorse utilizzate e/o i tempi di raggiungimento, anche con riferimento alle singole fasi (es. misura della riduzione dei costi, percentuale di errori, tempi di erogazione del servizio, ecc.).
     
  • Valore iniziale/valore obiettivo: Il valore iniziale indica il livello di prestazioni attuale ed il valore obiettivo indica il livello di prestazione da raggiungere nel tempo definito. Ad es. per il progetto tempi di registrazione il valore attuale del tempo medio è di 10 giorni; il valore obiettivo potrà essere definito in 3 giorni.
     
  • Risultati attesi: in termini di prodotti e/o servizi e rapporto tra costi e benefici: evidenzia (dove possibile) il rapporto tra costi da sostenere ed i benefici economici o qualitativi attesi. Dove la quantificazione dei benefici è particolarmente ardua, si richiede di elencare comunque i benefici qualitativi attesi.

Di seguito si riportano due esempi di formalizzazione dei progetti, uno tratto dagli uffici giudiziari ed uno dalla struttura centrale.

Esempio1. Definizione del progetto: Riduzione del personale di staff. Area di miglioramento di riferimento: Avvio nuove strutture. Obiettivi del progetto: Attuare le strutture entro il 15 settembre. Segue una tabella dove vengono pronosticati gli obiettivi del progetto: sull'asse delle ascisse troviamo come indicatori di riferimento in funzione dei valori iniziali (v.i.) e obiettivo (v.o.): 1. Tempi, il cui v.i. è pari a 0, mentre il v.o. uguale a 15 settembre; 2. Definizione parametri di dimensionamento su nuovo modello organizzativo, v.i. 0 e v.o. 100%. Seguono i modi e i tempi di attuazione. Tempi /, avvio: Gennaio, scadenza: Settembre 2000. Responsabilità: Dott. Ugo Verdi. Uffici coinvolti: Statistica, Cegro. Descrizione del progetto: 1. Identificazione dei processi di lavoro, 2. Identificazione delle strutture coinvolte, 3. Rilevazione del carico di lavoro, 4. Identificazione delle possibilità di razionalizzazione, 5. Definizione nuovo assetto organizzativo (assegnazione compiti, competenze, metodi di lavoro), 6. Implementazione della nuova organizzazione. Linee guida e indicazioni: Definire standard e parametri di raffronto con altre strutture analoghe. Benifici: Semplificare i processi di lavoro, migliorare la comunicazione e ridurre i tempi di risposta. Costi: costi interni: L. 50 milioni

Esempio2. Definizione del progetto: Definire la dotazione organica di Magistrati e personale amministrativo per Tivoli e Giugliano. Area di miglioramento: Riorganizzazione uffici. Obiettivi del progetto: -15%. Segue una tabella dove vengono pronosticati gli obiettivi del progetto: sull'asse delle ascisse troviamo come indicatori di riferimento in funzione dei valori iniziali (v.i.) e obiettivo (v.o.): 1. N° addetti ai servizi di staff il cui v.i. è pari a 10, mentre il v.o. uguale a 8; 2. N° addetti di staff/N° addetti, v.i. 0,125 e v.o. 0,1; Riduzione tempo complessivo del procedimento amministrativo, v.i. /, v.o. 20%. Seguono i modi e i tempi di attuazione. Tempi /, avvio: Gennaio, scadenza: Settembre 2000. Responsabilità: Dott. Paolo Rossi. Descrizione del progetto: 1. Rilevazione e stima del carico di lavoro, 2. Confronto con l’esistente, 3. Stima dei vantaggi derivanti dall’unificazione, 4. Individuazione dei modelli organizzativi, 5. Individuazione delle competenze necessarie, 6. Verifiche con i soggetti esterni, 7. Determinazione delle piante organiche. Linee guida e indicazioni: Sollecitare e seguire gli Amministratori Locali. Benifici: Migliorare le prestazioni di Roma e Napoli. Costi: L. 2 milioni (missioni) + costi interni

 

6.4 Il reporting

Il reporting guida l'attività di costante e puntuale verifica del raggiungimento degli obiettivi, della individuazione dei "colli di bottiglia", delle cause (e non colpe) che li hanno generati e delle contromisure da adottare per recuperare eventuali scostamenti. E' in effetti fondamentale individuare tempestivamente i problemi evitando l'impotenza del consuntivo di fronte ai risultati mancati.

Il reporting per il dirigente deve essere continuativo, in particolare sugli obiettivi prioritari (gli "obiettivi rossi"). Si prevede che almeno ogni sei mesi il dirigente formalizzi ed invii alla Commissione un report sull'andamento dei progetti gestiti e delle prestazioni delle attività di routine.
A sua volta la Commissione predispone la relazione annuale per il Ministro con la sintesi delle valutazioni circa l'andamento gestionale ed il livello di attuazione delle politiche.

Per omogeneizzare i comportamenti si prevede l'impiego di un modulo standard, che considera sia gli obiettivi di processo (attività routinarie) che quelli di progetto (innovazioni, miglioramento).

Gli elementi del modulo di seguito riportato sono:

  • Obiettivi
    Identifica gli obiettivi di processo e/o di progetto "negoziati" a inizio anno con il capo dell'ufficio o dirigente generale.
     
  • Indicatori
    Individua l'unità di misura del raggiungimento degli obiettivi.
     
  • Valore
    Quantifica lo stato evolutivo degli obiettivi: iniziale, al momento del reporting e atteso.
     
  • Criticità/osservazioni e riferimento
    Evidenzia le criticità non superabili dalla struttura ed i riferimenti ai quali rivolgersi per il superamento (es. direttore generale, capo dell'ufficio o altri).

La formulazione del reporting periodico costituisce momento utile per la eventuale ritaratura degli obiettivi in conseguenza di eventi straordinari, non prevedibili e comunque non imputabili alla "posizione", che possano determinare l'impossibilità totale o parziale del raggiungimento dei risultati attesi.

Esempi di eventi di tal genere possono essere il mutamento della normativa o il radicale cambiamento di struttura. In tal caso la Commissione verifica sia la sussistenza dell'evento straordinario dedotto che la coerenza dei nuovi obiettivi.

Il modulo di reporting è essenzialmente costituito da una tabella dove vengono esposti obiettivi e indicatori indicandone un valore iniziale, attuale e atteso. Segue uno spazio per esporre criticità e osservazioni, firma del dirigente e del capo dell'ufficio o del dirigente generale.

 

7. LA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE

7.1 Il modello di riferimento

Il riferimento metodologico a cui la Commissione si ispira è la "valutazione a 360 gradi", in quanto ritenuta più idonea al contesto (gerarchia non sempre definita, diversificazione di soggetti coinvolti, ecc.). Essa deve comunque essere supportata da adeguata cultura organizzativa; questo richiede una azione forte di sostegno, di comunicazione e di formazione. Tale metodologia permette di vedere la valutazione come uno strumento di gestione delle prestazioni e, nel contempo, come uno strumento di sviluppo della cultura manageriale per il personale dirigenziale.

I vantaggi che tale metodologia presenta possono essere così identificati:

  • utilizzo di numerose fonti di informazione
  • raccolta di dati sulle prestazioni da persone vicine alla posizione
  • informazioni credibili e motivanti
  • visione completa.

Ne consegue che i punti chiave considerati dalla metodologia di valutazione a 360 gradi sono:

  • una progettazione su misura, ovvero costruita ad hoc sui diretti interessati
  • l'attenta selezione dei team che forniscono elementi per la valutazione
  • assicurazione di anonimità
  • la formazione sul processo
  • un sistema completo di elaborazione dei dati e di reporting.

Il prospetto che segue riporta e visualizza il modello di valutazione a 360°.

Il feed back tradizionale lascia al supervisore la valutazione dell'individuo. Il feed back a 360° prevede un'autovalutazione che prende in esame i seguenti enti: direttore generale, capo dell'ufficio o dirigente generale, clienti esterni, collaboratori, clienti interni, report gestionale.

Per capo dell'ufficio si intende il livello di vertice dell'unità organizzativa centrale o periferica.

Per clienti esterni si intendono i soggetti, non facenti parte dell'Amministrazione, che fruiscono del servizio; per gli uffici giudiziari si considerano inizialmente i rappresentanti del consiglio dell'ordine degli avvocati; per la giustizia minorile, i magistrati di sorveglianza e gli enti locali; per gli archivi notarili il consiglio notarile. In futuro potrebbero essere considerati anche i rappresentanti dei cittadini (es. associazioni tutela consumatori).
Per clienti interni si intendono gli uffici che, nell'ambito dell'Amministrazione, ricevono dall'ufficio del dirigente valutato prodotti/servizi specifici; è quasi sempre un rapporto biunivoco.

Per report gestionale si intende qualsiasi documento che riporta "dati e fatti" utili per comprendere l'efficienza e la qualità dell'ufficio e del dirigente considerato.
Inizialmente si prevede di rendere attivo un report di raccolta di alcuni parametri (di efficienza, qualità, automazione) predisposto dalla Commissione. In futuro potrà essere estremamente utile arricchire i report con i supporti del controllo di gestione. Nella prima fase di attuazione il report è compilato e formato dal dirigente e vistato dal capo dell'ufficio o dirigente generale.

Inizialmente non si prevede di coinvolgere i collaboratori nella valutazione del dirigente, in quanto è necessario che la cultura organizzativa cresca per sostenere l'innovazione. Questa valutazione potrà essere sviluppata in seguito, adottando lo strumento del questionario presentato alla lettera e) del successivo paragrafo.

 

7.2 I fattori per la valutazione

I fattori per la valutazione sono differenziati in funzione delle diverse valutazioni.

I fattori della prestazione sono differenziati in funzione della tipologia di valutazione nell'ambito della metodologia 360°.

Essi sono di seguito così previsti:

a. Elementi per la valutazione forniti dal capo dell'ufficio o dal dirigente generale

Questa valutazione considera i seguenti due aspetti:

  • i risultati raggiunti rispetto a quelli previsti ("cosa" è stato ottenuto)
  • il comportamento organizzativo ("come" i risultati sono stati raggiunti)

Inizialmente vengono considerati con eguale importanza (50% entrambi).

Il comportamento organizzativo considera i seguenti aspetti:

  • motivazione, guida, sviluppo e valutazione dei collaboratori
  • clima organizzativo interno
  • gestione del tempo
  • rispetto delle regole senza formalismi
  • promozione e gestione del cambiamento
  • attuazione del controllo di gestione
  • integrazione e interfunzionalità
  • qualità dell'apporto individuale

Di seguito si riporta per ogni fattore di valutazione considerato una descrizione più analitica e gli indicatori diretti e indiretti che possono essere presi come riferimento per valutare ogni fattore comportamentale riportato.

  1. Motivazione, guida, sviluppo e valutazione dei collaboratori

    Il primo fattore attiene alle modalità con le quali si motivano i collaboratori riconoscendo i loro sforzi, incoraggiando la loro iniziativa, sollecitando idee e contributi professionali, valorizzando le loro competenze e professionalità.

    La guida considera la capacità dimostrata nell'individuare e trasmettere la "rotta" da seguire (visione, indirizzi, obiettivi, condizioni al contorno e vincoli, linee guida) e nel sostenere quotidianamente i collaboratori verificando sempre che esistano le condizioni per il perseguimento della stessa.

    Lo sviluppo valuta gli interventi del responsabile per "far crescere" i propri collaboratori attraverso affiancamento, addestramento, formazione, comunicazione, esempio sul campo (il capo allenatore).

    La valutazione considera i risultati espressi dai responsabili circa le attività di valutazione dei loro collaboratori: selezione, differenziazione, riconoscimento del merito individuale.
    Considera anche il processo attivato nella valutazione ad esempio il supporto di "dati e fatti" raccolti durante l'anno circa le prestazioni dei collaboratori, la comunicazione della valutazione, la predisposizione di un piano di miglioramento a seguito del colloquio di valutazione con i collaboratori.

    Possibili indicatori di riferimento sono costituiti da:
    • livello di differenziazione delle valutazioni effettuate
    • presenza di mappe/griglie di competenza
    • ore pro-capite di formazione/addestramento
    • indici di soddisfazione dei collaboratori (misurazione ad hoc)
    • tassi di assenteismo
    • reclami interni e dai cittadini
    • domande di trasferimento da e per la struttura diretta

       

  2. Clima organizzativo interno

    Riguarda l'insieme delle percezioni soggettive che determinano "l'aria che tira" nella struttura diretta.
    Elementi del clima possono essere la fiducia e la solidarietà tra i colleghi, la libertà di espressione senza timori di pregiudizi, l'assenza di timori per la valutazione, lo spirito di gruppo, la qualità delle relazioni interpersonali, il sentirsi apprezzati ed impiegati al meglio, la fiducia nella possibilità di migliorare ed altri ancora.

    Indicatori diretti o indiretti possono essere così individuati:
    • indici di clima (misurazione ad hoc)
    • numero e livello dei conflitti
    • domande di trasferimento/mobilità
    • indici di assenteismo
    • reclami interni e dai cittadini/fruitori esterni
    • scostamenti da obiettivi attesi
    • percentuale di partecipazione a lavoro di gruppo/progetti
    • numero idee/proposte di miglioramento per persona

       

  3. Gestione del tempo

    Riguarda la capacità dimostrata nella corretta gestione della risorsa "tempo" in termini di puntuale ed efficace pianificazione e programmazione delle attività.
    Aspetti importanti riguardano gli sforzi attivati per realizzare contemporaneamente più attività (parallelizzazione delle attività), per presidiare i percorsi critici costituiti dalle attività che non consentono scostamenti e ritardi, per dotarsi di strumentazione (indici, parametri) che consentano di individuare insaturazioni e perdite di tempo.
    Così pure è da considerare l'attenzione posta alla gestione delle riunioni di lavoro in termini di metodo (preparazione ordini del giorno, regolazione degli interventi, verbalizzazione puntuale) e di gestione delle dinamiche (coordinatore).

    Indicatori diretti e indiretti possono essere così individuati:
    • utilizzo delle tecniche di programmazione (Gantt, Pert)
    • gestione agenda
    • presenza di indici di saturazione (es. carichi di lavoro)
    • conoscenza dei tempi unitari per attività e prodotto/servizio
    • metodi di gestione delle riunioni
    • scostamenti dei tempi di realizzazione

       

  4. Rispetto delle regole senza formalismi eccessivi

    Riguarda la capacità dimostrata nell'agire considerando i vincoli normativi come tali e non come il fine dell'attività del dirigente pubblico.

    La valutazione considera in quale misura il dirigente si è dimostrato flessibile, creativo, proattivo nella ricerca di alternative d'azione pur nel rispetto dei vincoli di legge.

    Tale valutazione deve necessariamente considerare l'ambiente ed i limiti che condizionano l'azione.

    Indicatori diretti e indiretti impiegabili per la valutazione possono essere i seguenti:
    • interventi non realizzati/bloccati rispetto ad altri uffici analoghi dove invece sono stati approvati dal dirigente
    • numero di alternative fornite per il superamento di casi difficili
    • soddisfazione dei clienti
    • formalismi ed adempimenti mantenuti anche se superabili.

       

  5. Promozione e gestione del cambiamento (innovazione tecnologica e organizzativa)

    Riguarda la capacità, i comportamenti e gli atteggiamenti mentali dimostrati nel promuovere e sostenere il cambiamento organizzativo.

    Aspetti importanti sono costituiti dalle modalità e dal ruolo svolto dal dirigente nell'individuare, promuovere, introdurre, sostenere, diffondere il cambiamento organizzativo (nuovi metodi di gestione, nuovi modelli organizzativi) e tecnologico (informatizzazione).

    Si valuta in quale misura il dirigente svolge il ruolo di "agente del cambiamento" e si rende visibile (dichiara, utilizza, sperimenta, partecipa) ai collaboratori come attore principale del cambiamento.

    Così pure si valuta come gestire il cambiamento in termini di attenzione alle resistenze al cambiamento delle risorse assegnate, di preparazione del terreno ottimale, di comunicazione continua, di assistenza e supporto, di riconoscimento degli sforzi.

    Indicatori diretti e indiretti possono essere così sintetizzati:
    • partecipazione diretta a progetti innovativi
    • livello di adesione alle innovazioni introdotte nell'Amministrazione
    • presenza di dichiarazioni, impegno, sostegno a iniziative innovative
    • partecipazione a organizzazioni/iniziative, anche esterne all'Amministrazione, di sviluppo dell'innovazione
    • articoli, saggi, pubblicazioni su riviste specializzate e di settore

       

  6. Attuazione del controllo di gestione

    Riguarda il livello di attuazione dell'attività di controllo di gestione nell'attività diretta.

    Oltre alle attività previste dai nuovi sistemi contabili si valutano i sistemi attivati dal dirigente per definire gli obiettivi da realizzare, per monitorare l'andamento gestionale, per individuare tempestivamente gli scostamenti in atto, per capire le cause dei "colli di bottiglia", per introdurre correttivi e valutare i risultati ottenuti.

    I principali ambiti di controllo di gestione riguardano la qualità, i costi, il servizio, l'impatto esterno.

    In termini minimi si considera la capacità del dirigente di dotarsi di indicatori, parametri, punti di controllo anche semplici che consentano di monitorare la realizzazione di quanto richiesto.

    Indicatori diretti e indiretti possono essere così individuati:
    • percentuale di attuazione del sistema di controllo di gestione
    • numero indicatori presidiati sistematicamente
    • riunioni dedicate alle verifiche di attuazione dei programmi
    • frequenza e tempestività del reporting.

       

  7. Integrazione e interfunzionalità

    Riguarda gli atteggiamenti mentali ed i comportamenti espressi finalizzati al superamento delle logiche dei "compartimenti stagni" e delle funzioni per una più coerente logica di "processo" interfunzionale.

    Così pure considera le capacità di impiegare strumenti e meccanismi di integrazione tra i quali la gestione per processi, la gestione per progetti, la standardizzazione.

    Un aspetto importante è costituito dalla capacità di operare in logica di cliente-fornitore verso gli uffici che seguono nel processo (l'ufficio a valle è il mio cliente).

    L'interfunzionalità integra la logica della specializzazione con la logica dell'apporto pluridisciplinare.

    In un ambiente dove prevalgono queste logiche i valori dichiarati, apprezzati e premiati sono quelli della "cultura del noi", del "gioco di squadra", dell'orientamento al cliente, della comunicazione globale, della consapevolezza che i risultati sono il frutto di attività "orizzontali" che attraversano più funzioni.

    Indicatori diretti e indiretti possono essere così individuati:
    • presenza e partecipazione nei meccanismi di integrazione
    • indicatori e strumenti di rilevazione dei bisogni dei clienti interni
    • controllo dei processi per la soddisfazione dei clienti interni
    • livelli di conflittualità con le altre strutture
    • percezioni delle altre strutture.

       

  8. Qualità dell'apporto individuale

    Riguarda le abilità personali del dirigente e come esse si esprimono nell'organizzazione indipendentemente da quelle tecniche specifiche.

    Sono riconducibili ad esse:
    • l'approccio positivo rivolto ad ispirare fiducia ai collaboratori, a cogliere le opportunità, a trasferire il gusto della sfida e del fare
    • l'orientamento alla soluzione dei problemi come opportunità di crescita personale e di miglioramento
    • lo spirito di iniziativa che trascina, sprona, stimola, incuriosisce
    • la qualità delle relazioni interpersonali orientate alla fiducia nei collaboratori, alla correttezza, alla trasparenza, alla fermezza dove occorre
    • la sensibilità ai problemi dei collaboratori, alla loro libera espressione e alla valorizzazione della dignità individuale
    • la sollecitazione e lo stimolo per migliorare l'organizzazione in relazione alle aree di criticità dell'ufficio.

    Indicatori diretti e indiretti possono essere così individuati:

    • indicatori di clima organizzativo
    • indicatori di soddisfazione dei lavoratori
    • sviluppo idee e progetti di miglioramento per persona
    • indici di assenteismo
    • domande di trasferimento/mobilità da e per la struttura
    • indicatori di soddisfazione dei cittadini (soprattutto per gli aspetti comportamentali)
    • partecipazione a iniziative formative
    • numero e tipologia di reclami
    • livello di conflittualità.

b. Elementi per la valutazione del servizio forniti dal cliente esterno

Il "cliente esterno" è il soggetto fruitore del servizio, prevalentemente al di fuori della Amministrazione, e sarà di volta in volta individuato dalla Commissione e da questa consultato. In alcuni casi, anche se formalmente appartenente all'Amministrazione della Giustizia, sarà considerato "esterno" l'ufficio maggiormente in grado di offrire elementi di valutazione del servizio da parte dell'utente.

Sarà cura della stessa Commissione fornire ampia informazione sulle finalità del processo di valutazione e sulla relativa metodologia.

A titolo esemplificativo si riportano alcune schede per la valutazione provenienti dal "cliente esterno", seguendo una indicazione di massima delle varie tipologie di uffici centrali e periferici del Ministero della Giustizia.

Per quanto riguarda gli uffici giudiziari gli elementi forniti dal cliente esterno sono riportati nella scheda che segue.

La scheda si compone di un titolo: Consiglio dell'ordine degli avvocati di...; scheda per la valutazione del livello di gradimento per il servizio amministrativo. La valutazione secondo 7 fattori di valutazione viene analizzata tramite voti che vanno da 1 a 5. Il totale della media di valutazione viene riportato in fondo alla scheda. Seguono data e firma.

I fattori di valutazione previsti sono da intendersi secondo quanto di seguito meglio esplicitato:

  1. Rispetto dei tempi nella erogazione del servizio
    Si intende la capacità dell'ufficio di rispettare con continuità i tempi di erogazione del servizio (es. rilascio di copie o certificati, pubblicazione delle sentenze, risposte a quesiti) previsti e di agire affinchè i tempi di risposta siano in linea con le attese dei clienti esterni.
     
  2. Orientamento all'utenza
    Si intende la capacità del dirigente e dell'ufficio di farsi carico dei bisogni e delle attese di chi utilizza il servizio (il cliente esterno), di operare in logica di servizio, di dimostrare disponibilità a risolvere i problemi superando i vincoli interni.
  3. Precisione e qualità dei documenti emessi
    Si intende il livello di precisione (assenza di errori), di affidabilità, di completezza, di aggiornamento delle informazioni contenute e di facilità di fruizione (leggibilità, rielaborazione, ecc.) dei documenti rilasciati.
  4. Informazione/comunicazione
    Si intende la tempestività e la completezza delle informazioni fornite per facilitare la fruizione del servizio e la funzionalità del sistema di comunicazione interna che guida e orienta i fruitori esterni ai punti di erogazione del servizio.
  5. Facilità di accesso al servizio
    Si intende la facilità di accedere al punto di erogazione del servizio, di individuare immediatamente il responsabile del servizio e/o l'operatore, di avere disponibilità di orari comodi.
    Riguarda l'accesso fisico (accesso agevole, assenza di barriere architettoniche, spazi di garanzia di riservatezza, ecc.) e l'accesso telefonico (linee libere, individuazione del responsabile, unico interlocutore, ecc.).
  6. Affidabilità
    Si intende la capacità del dirigente e dei collaboratori di rispettare gli impegni assunti verso i fruitori dei servizi (es. rispetto delle consegne promesse).
  7. Livello complessivo di soddisfazione
    Riguarda il giudizio complessivo circa il servizio erogato nel quale sono racchiusi tutti gli ambiti della prestazione (tecnica, relazionale, ambientale, organizzativa, di immagine) e considera in quale misura a livello complessivo il servizio risponde ai bisogni e alle attese dei fruitori.

    Per i provveditorati regionali dell'amministrazione penitenziaria, gli istituti penitenziari e i centri di servizio sociale i fattori forniti dal cliente esterno sono riportati nella scheda che segue.

    Inizialmente si prevede di considerare nella valutazione il presidente del tribunale di sorveglianza per i provveditorati regionali e il magistrato di sorveglianza competente per gli istituti penitenziari e per i centri che, pur essendo a tutti gli effetti da ritenere clienti interni, vengono qui considerati in quanto maggiori conoscitori della realtà esaminata. In seguito la valutazione potrà essere estesa agli enti locali (regioni e comuni) ed al volontariato.

La scheda si compone di un titolo: Presidente del tribunale di sorveglianza di...; magistrato di sorveglianza di...; scheda per la valutazione del servizio del P.R.A.P.; istituto penitenziario o centro. La valutazione secondo 6 fattori di valutazione viene analizzata tramite voti che vanno da 1 a 5. Il totale della media di valutazione viene riportato in fondo alla scheda. Seguono data e firma. I fattori di valutazioni sono: 1. clima interno, 2. funzionalità dell'organizzazione, 3. pulizia e igene, 4. livello di manutenzione delle strutture, 5. livello di sicurezza delle strutture, 6. livello complessivo di soddisfazione.

Per i centri di giustizia minorile i fattori forniti dal cliente esterno sono riportati nella scheda che segue.

Inizialmente si prevede di considerare nella valutazione il magistrato di sorveglianza che, pur essendo a tutti gli effetti da ritenere un cliente interno, viene qui considerato, in quanto maggior conoscitore della realtà esaminata, al di fuori della specifica struttura amministrativa minorile. In seguito la valutazione potrà essere estesa agli enti locali (regioni e comuni) ed al volontariato.

La scheda si compone di un titolo: Magistrato di sorveglianza per i minorenni di...; scheda per la valutazione del servizio dei centri di giustizia minorile. La valutazione secondo 6 fattori di valutazione viene analizzata tramite voti che vanno da 1 a 5. Il totale della media di valutazione viene riportato in fondo alla scheda. Seguono data e firma.

I fattori di valutazione previsti sono da intendersi secondo quanto di seguito meglio esplicitato:

  1. Clima interno
    Si intende l'insieme delle percezioni soggettive che determinano "l'aria che tira" nelle strutture oggetto di valutazione. Riguarda le modalità con le quali i diversi ruoli (agenti, personale, direttore) si rapportano nell'assolvimento dei propri compiti. Considera la qualità delle relazioni, il rispetto e la fiducia reciproca, lo spirito di squadra.
     
  2. Funzionalità dell'organizzazione
    Si intende la capacità dell'organizzazione di raggiungere i propri scopi.
    Considera la fluidità delle procedure di lavoro, la chiarezza dei piani di lavoro, la corretta distribuzione dei carichi di lavoro, la tempestività di risposta, l'assunzione di responsabilità.
     
  3. Pulizia e igiene
    Si intende la cura delle condizioni igieniche e del livello di pulizia degli ambienti di restrizione e di lavoro.
     
  4. Il livello di manutenzione delle strutture
    Si intende il livello di cura e di manutenzione degli impianti, degli immobili e delle attrezzature che assicura la buona fruibilità e la conservazione delle stesse.
     
  5. Il livello di sicurezza delle strutture
    Si intende l'attenzione e la cura delle strutture al fine di rispettare le norme sulla sicurezza e di attenuare i rischi di infortuni
     
  6. Livello complessivo di soddisfazione
    Riguarda il giudizio complessivo circa il servizio erogato dalle strutture ove sono racchiusi tutti gli ambiti della prestazione (tecnica, relazionale, ambientale, organizzativa, di immagine).

    La valutazione considera in quale misura a livello complessivo le strutture assolvono al loro ruolo e rispondono ai bisogni e alle attese dei fruitori.

Per quanto riguarda gli archivi notarili distrettuali gli elementi forniti dal cliente esterno sono riportati nella scheda che segue.

Si prevede di coinvolgere nella valutazione il consiglio notarile.

La scheda si compone di un titolo: Consiglio notarile di...; scheda per la valutazione del servizio degli archivi notarili distrettuali. La valutazione secondo 5 fattori di valutazione viene analizzata tramite voti che vanno da 1 a 5. Il totale della media di valutazione viene riportato in fondo alla scheda. Seguono data e firma.

I fattori di valutazione previsti sono da intendersi secondo quanto di seguito meglio esplicitato:

  1. Tempi di risposta
    Si intende la capacità dell'ufficio di essere tempestivo nella erogazione del servizio e nel rispondere ai quesiti posti.
     
  2. Equilibrio
    Si intende la capacità di affrontare i problemi secondo la logica delle priorità, con attenzione all'efficacia dell'azione e senza eccessivi formalismi.
     
  3. Imparzialità
    Si intende la capacità dell'ufficio di agire con costanza, uniformità e regolarità di interpretazione.
     
  4. Comunicazione e trasparenza
    Si intende la capacità dell'ufficio di comunicare in maniera esaustiva per mettere i notai in grado di agire al meglio.
    Riguarda la conoscenza dei vincoli, degli adempimenti richiesti, delle modalità di azione, dei riferimenti interni, del procedere delle verifiche.
     
  5. Livello complessivo di soddisfazione
    Riguarda il giudizio complessivo circa il servizio erogato dall'ufficio nel quale sono racchiusi tutti gli ambiti della prestazione (tecnica, relazionale, ambientale, organizzativa, di immagine).
    La valutazione considera in quale misura a livello complessivo gli uffici assolvono al loro ruolo e rispondono ai bisogni e alle attese dei fruitori.

 

c. Elementi per la valutazione del servizio forniti dal cliente interno

Il cliente interno è l'ufficio a valle rispetto a quello oggetto di valutazione nel processo di erogazione del servizio.

Può riguardare, ad esempio, il rapporto tra uffici centrali e strutture periferiche (e viceversa), il rapporto tra due uffici territoriali (es. tribunale e corte di appello; istituto penitenziario e magistrato di sorveglianza; centro interregionale per i sistemi informativi automatizzati e procura della Repubblica) o il rapporto tra due strutture centrali (es. direzione generale della organizzazione giudiziaria e ispettorato generale; dipartimento della amministrazione penitenziaria e ufficio del responsabile per i sistemi informativi automatizzati).

Il cliente interno sarà di volta in volta individuato dalla Commissione e da questa consultato.
Sarà cura della stessa Commissione fornire ampie informazioni sulle finalità del processo di valutazione e sulla relativa metodologia.
I fattori considerati per la valutazione da parte del cliente interno sono riportati nella scheda che segue.

La scheda si compone di un titolo: Ufficio...; scheda per la valutazione del servizio offerto al cliente interno. La valutazione secondo 5 fattori di valutazione viene analizzata tramite voti che vanno da 1 a 5. Il totale della media di valutazione viene riportato in fondo alla scheda. Seguono data e firma.

I fattori di valutazione previsti sono da intendersi secondo quanto di seguito meglio esplicitato:

  1. Tempi di trasmissione degli atti e di risposta
    Si intende la capacità dell'ufficio di rispettare con continuità i tempi di risposta verso il cliente interno (ufficio a valle).
    Inoltre considera la capacità di agire affinché i tempi di risposta siano in linea con le attese dei clienti interni anticipando le eventuali conseguenze negative.
     
  2. Affidabilità dei dati
    Si intende il livello di precisione (assenza di errori), di affidabilità, di completezza, di aggiornamento delle informazioni contenute e di facilità di fruizione (leggibilità, rielaborazione, adeguatezza dei supporti, ecc.) dei dati e degli atti trasmessi.
     
  3. Collaborazione, disponibilità, cortesia, orientamento al cliente interno
    Si intende la capacità di superare la logica dei compartimenti stagni per ragionare in termini di processo. Contiene la disponibilità a risolvere insieme i problemi, a collaborare per il buon andamento del servizio, a rapportarsi con cortesia e buone capacità relazionali.
    Il tutto supportato dall'orientamento a farsi carico dei bisogni e delle attese dell'ufficio interno che segue nel processo di lavoro.
     
  4. Comunicazione
    Si intende la capacità di comunicare con continuità le informazioni organizzative che consentono di svolgere al meglio il lavoro.
     
  5. Livello complessivo di soddisfazione
    Riguarda il giudizio complessivo circa il servizio erogato dall'ufficio nel quale sono racchiusi tutti gli ambiti della prestazione (tecnica, relazionale, ambientale, organizzativa, di immagine).

    La valutazione considera in quale misura a livello complessivo il servizio risponde ai bisogni e alle attese dell'ufficio interno che segue nel processo di lavoro.

 

d. Il report di gestione

Il report che la Commissione ha predisposto considera i seguenti aspetti principali:

  • dati e tipologie di atti caratteristici dell'ufficio: riguardano i principali dati numerici riferiti all'attività svolta (es. n prodotti/servizi erogati, n clienti, budget di spesa, ecc.)
     
  • l'efficienza dell'ufficio: intesa come capacità di gestire al meglio le risorse (rapporto tra volumi prodotti e risorse utilizzate)
     
  • la qualità: intesa come grado di soddisfazione dei bisogni dei fruitori dei servizi generati
     
  • l'automazione: intesa come utilizzo della risorsa informatizzazione

Ogni ufficio potrà adattare al proprio contesto il report, utilizzando, alla voce "altri", parametri correlati ai processi di lavoro e agli obiettivi negoziati.

N.B. Quando i parametri indicano il rapporto tra due grandezze entrambe vanno riportate nei rispettivi valori numerici

es. numero contratti / numero addetti

Di seguito si riportano i modelli di report aggiornati:

 

e. Elementi per la valutazione forniti dai collaboratori

Ulteriori elementi per la valutazione potranno essere forniti dai collaboratori relativamente agli aspetti comportamentali (e non a quelli tecnico-professionali).
In via sperimentale la rilevazione coinvolgerà a campione tutti i profili professionali.
La messa a regime è prevista dopo almeno un paio di anni dall'avvio del sistema.

Segue un esempio di questionario di rilevazione:

Questionario di percezione del rapporto con il proprio dirigente. Le chiediamo di rispondere alle domande di seguito riportate mediante una crocetta su uno dei numeri da 1 a 5, dove: 1 = non vero; 2 = minimamente vero; 3 = vero a tratti; 4 = abbastanza vero; 5 = assolutamente vero. I sei quesiti sono i seguenti. Il mio dirigente è capace di sostenermi e di darmi incoraggiamento nelle varie situazioni lavorative? Quando opero in modo corretto e positivo, il dirigente mi manifesta apprezzamento per quanto realizzato? Mi sento ascoltato dal dirigente? Ricevono tempestivamente e in maniera completa dal dirigente le informazioni relative al mio lavoro? Nell'ambito del lavoro che svolgo, il dirigente utilizza le mie capacità? E' apprezzato dal dirigente il mio personale apporto alla soluzione dei problemi? Segue una parte del questionario dedicata a considerazioni eventuali.

La seconda parte del questionario mira alla valutazione del dirigente tramite coppie di definizioni. Le sottoponiamo adesso alcune coppie di definizioni; dovrà mettere una crocetta su uno dei numeri da 1 a 5 secondo questo criterio: 1 = Se la definizione a sinistra le sembra più adatta; 2 = Se la definizione a sinistra le sembra discretamente adatta; 3 = Se vuole esprimere indifferenza alla definizione; 4 = Se la definizione a destra le sembra discretamente adatta; 5 = Se la definizione a destra le sembra più adatta. Ritengo che il dirigente sia: giusto/ingiusto, capace di gestire i conflitti/incapace di gestire i conflitti, credibile/non credibile, capace di motivare il lavoro/incapace di motivare il lavoro. Segue una parte del questionario dedicata a considerazioni eventuali.

7.3 La scheda per la valutazione del dirigente

Gli elementi di valutazione forniti dal capo dell'ufficio o dal dirigente generale, che costituiscono anche il supporto per l'autovalutazione, si strutturano sulle due seguenti macro-aree:

Area dei risultati

Considera i risultati raggiunti dal dirigente, in riferimento ad obiettivi quantificati, generalmente derivanti dai piani e dalle politiche dell'Amministrazione. Riguarda il cosa è stato fatto nel periodo di riferimento.

Area dei comportamenti organizzativi

Considera determinate capacità messe in atto dal dirigente, nei comportamenti organizzativi e nell'attività quotidiana. Riguarda il come i risultati sono stati raggiunti.

La qualità, lo sviluppo, il miglioramento dei risultati, dipendono dallo sviluppo delle capacità di gestione, di relazione, di organizzazione, che nel loro insieme costituiscono le capacità manageriali richieste dal ruolo e dai valori dell'Amministrazione.

Le capacità manageriali sono un elemento importante nella valutazione della prestazione e a seconda del momento specifico che l'organizzazione vive e della sua strategia, si porrà su tale aspetto un'enfasi maggiore o minore.

Con riferimento all'attuale contesto si prevede la considerazione del "peso" relativo nella misura di:

Area dei risultati 35%
Area dei comportamenti organizzativi 15%

Il peso delle due aree di valutazione è stato aggiornato come indicato nelle note prot. 547/04 del 1 marzo 2004 e prot. 554/04 del 3 marzo 2004.

Il peso delle due aree può variare nel tempo. La modifica spetta alla Commissione, anche su indicazione del Ministro, ed è comunicata agli attori del processo di valutazione prima dell’inizio del periodo preso in considerazione (es. l’anno).

La scheda per la valutazione è stata aggiornata con note m_dgGAB14/4/2008.12135, m_dgGAB.8/4/2008.11434.
La scheda per la valutazione è riportata di seguito e si struttura sui seguenti punti specificati:

Scheda valutazione dirigente

Si riporta di seguito la scheda per i dirigenti ispettori, aggiornata nel prospetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi come indicato con delibera del 24 luglio 2006.

Scheda valutazione ispettorato

Dati anagrafici ed organizzativi (punti 1 e 2)

Specificare nome e cognome del dirigente, del capo dell'ufficio o del dirigente generale, unità di appartenenza, posizione ricoperta, attività principali della posizione, data compilazione, ecc..

Attività principali svolte dalla posizione (punto 3)

Si riportano le principali attività svolte dalla posizione in quanto costituiscono il riferimento primo per assegnare obiettivi e valutare il comportamento organizzativo.

Prospetto per la valutazione dei risultati (punto 4)

Nel richiamare quanto detto al p. 6.3 (pag. 16) sul fatto che le strutture organizzative lavorano per processi (attività ripetitive) e per progetti (attività innovative o di miglioramento) per agevolare la identificazione degli obiettivi nella scheda se ne ipotizzano tre tipi, con la precisazione che tutti vanno "negoziati" fra capo dell'ufficio o dirigente generale e dirigente:

  • Obiettivi permanenti: sono strettamente collegati alle attività della posizione considerata e riguardano pertanto obiettivi di routine (es. realizzare certi volumi di pratiche, la qualità del servizio, ridurre i costi, ecc.)
     
  • Obiettivi particolari: sono quelli specifici dell'anno che discendono dalle politiche prioritarie. In genere sono quelli contenuti nei progetti (es. avviare o migliorare l'organizzazione di supporto all'attività dei magistrati)
     
  • Obiettivi personali di miglioramento: riguardano obiettivi di miglioramento specifici di quella posizione (es. smaltire un arretrato, recuperare una situazione compromessa, ecc.).

Si consiglia di assegnare pochi obiettivi "sfidanti" nell'anno, al max 3-4.
Ad ognuno di essi si assegna un peso % di importanza relativa (il totale della colonna peso % deve fare 100).
Nella colonna "risultati attesi e indicatori di misura" si riportano gli indicatori di misura (es. %, tempi, volumi, lire, ecc.) ed i valori di prestazione attesi nell'anno.

Di seguito si riporta a titolo esemplificativo la compilazione di questa parte della scheda.

OBIETTIVI ANNO 2000 PESO % RISULTATI ATTESI E INDICATORI DI MISURA
Permanenti
Riduzione tempi di pubblicazione delle sentenze civili
30% Da 30 gg. medi attuali a 20 gg.


Questa parte viene temporalmente compilata a inizio anno e si completa con la firma del dirigente e del capo dell'ufficio o del dirigente generale.

La colonna successiva consente di tradurre in un punteggio (da 1 a 5) il grado di raggiungimento dei risultati attesi e deve essere compilata alla fine del periodo di riferimento.

Lo scopo è di analizzare il più oggettivamente possibile i risultati conseguiti in maniera chiara e trasparente, con l'obiettivo di stimolare il miglioramento e la motivazione del dirigente. Si valuta cosa è stato fatto.

Le modalità di realizzazione sono le seguenti: prima del colloquio, il capo dell'ufficio raccoglie tutti gli elementi necessari per esprimere il proprio giudizio, che potrà integrare con quanto emergerà in sede di confronto con il dirigente. Attribuisce ai vari obiettivi (permanenti, particolari, personali di miglioramento) i punteggi, in base al grado di raggiungimento dei risultati.

Il grado 1 esprime un livello di raggiungimento "non adeguato", il grado 2 un livello minimo, il grado 3 un livello mediocre, il grado 4 un livello buono ed il grado 5 un livello eccellente.

La colonna "peso relativo" consente di correlare l'importanza assegnata ad un obiettivo al livello di raggiungimento dell'obiettivo stesso.

Ad esempio un obiettivo a cui è stata assegnata importanza 30% ed il cui livello di raggiungimento finale è stato 4 (buono), genera un punteggio di 30x4=120

La somma dei punteggi relativi così ponderati esprime la misura del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e sarà considerata dalla Commissione nella proposta finale di valutazione.

Prospetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi (punto 5)

Il punto 5 riporta i fattori per la valutazione considerati per esprimere il comportamento organizzativo.

Le due colonne “dirigente” (autovalutazione) e “capo dell’ufficio o dirigente generale” consentono alle due componenti di tradurre in punteggio (da 1 a 5) il comportamento organizzativo del dirigente.

Le graduazioni previste sono su 5 livelli:

  • Non adeguato = 1
  • Minimo = 2
  • Medio = 3
  • Buono = 4
  • Eccellente = 5

Nel paragrafo che segue, "griglie di supporto" sono meglio esplicitati i criteri di graduazione della valutazione.

L'autovalutazione del dirigente rappresenta un momento importante del processo e costituisce l'essenziale base di riferimento per la graduazione della prestazione da parte del capo dell'ufficio o del dirigente generale, per la validazione da parte del direttore generale e per la proposta finale di valutazione da parte della Commissione.

Il totale di fine pagina esprime la media dei punteggi assegnati ai diversi fattori esaminati per il comportamento organizzativo.

Osservazioni (eventi positivi o negativi che hanno influenzato la prestazione) (punto 6)

In questo paragrafo il dirigente ed il capo dell'ufficio o dirigente generale possono approfondire e condividere gli eventi che hanno condizionato la prestazione nell'anno.
Il momento ideale è durante i colloqui per la valutazione.
Lo scopo è di evidenziare le "cause" (e non le colpe) che limitano o favoriscono le prestazioni del dirigente.

Si tratta di cause organizzative quali ad esempio competenze, conoscenze, motivazione, ecc.

Ipotesi di miglioramento organizzativo (punto 7)

In questa parte della scheda dirigente e capo dell'ufficio o dirigente generale individuano gli interventi organizzativi più efficaci per attenuare o rafforzare le cause che condizionano le prestazioni così come emerse al punto precedente.
Si tratta di un importante momento di crescita e di sviluppo organizzativo. E' ciò che genera "valore aggiunto" al processo di valutazione.

Il dirigente deve uscire da questa fase motivato a migliorare e con la convinzione di avere ottenuto qualcosa di utile per se stesso e la sua organizzazione.
Il prospetto si completa con la firma degli attori coinvolti.

Osservazioni e validazione del direttore generale (punto 8)

In questo spazio sono riportate le eventuali osservazioni e la validazione del direttore generale, ovviamente per quei casi in cui non vi sia coincidenza di funzioni tra capo dell'ufficio e direttore generale (es. ispettorato generale, ufficio centrale per la giustizia minorile).
Per la validazione il direttore generale considera l'autovalutazione del dirigente, anche in relazione ad altri elementi in suo possesso, sulla base dei quali può motivatamente modificare, in aumento o in diminuzione, il punteggio attribuito alle voci "risultati" e "comportamento organizzativo".

7.4 Le griglie di supporto

Al fine di favorire la comprensione degli elementi di valutazione, di attenuare la soggettività e di omogeneizzare gli apporti, sono state predisposte le "griglie" di seguito presentate, da intendersi come aiuto e guida agli attori coinvolti:

  1. griglie di supporto per il capo dell'ufficio o dirigente generale
  2. griglie di supporto per i clienti interni
  3. griglie di supporto per i clienti esterni
    • C.1 consiglio dell'ordine degli avvocati (per gli uffici giudiziari)
    • C.2 presidente del tribunale di sorveglianza - magistrato di sorveglianza (per gli uffici periferici dell'amministrazione penitenziaria e della giustizia minorile)
    • C.3 consiglio notarile (per gli archivi notarili distrettuali)

Per le posizioni dirigenziali con funzione di studio, di ricerca, di formazione e ispettiva, le quali possono non gestire risorse umane, finanziarie e strumentali, si utilizza la griglia di cui al punto A limitatamente ai fattori coerenti con la funzione svolta: gestione del tempo, rispetto delle regole senza eccessivi formalismi, promozione e gestione del cambiamento, integrazione e interfunzionalità, qualità dell'apporto individuale.

A. GRIGLIE DI SUPPORTO PER IL CAPO DELL'UFFICIO O DIRIGENTE GENERALE
FATTORE NON ADEGUATO MINIMO MEDIO BUONO ECCELLENTE
Organizzazione Il dirigente è ostile ad ogni cambiamento ed ostacola le innovazioni. Adotta comportamenti non propositivi. Non è in grado di operare in autonomia e necessita di indicazioni continue e controllo puntuale. La struttura è sistematicamente in ritardo nelle scadenze e la situazione è fuori controllo. Il dirigente non ostacola le innovazioni, ma vi collabora in modo non del tutto attivo. Adotta un comportamento propositivo, ma solo dopo aver ricevuto molti stimoli.
L’autonomia espressa è minima e limitata alle attività proceduralizzate e routinarie. Programma sporadicamente le attività, ma non in modo efficace, tanto da non riusciore sempre a presidiare i percorsi critici delle attività più “delicate”.
Utilizza strumenti di reporting solo su richiesta.
Il dirigente collabora in maniera fattiva all’introduzione delle innovazioni che gli aspetti positivi. Esprime un livello medio di autonomia su ambiti di lavoro definiti. Utilizza le tecniche di programmazione delle attività, ma non sempre le presidia in modo puntuale. Permette di realizzare contemporaneamente più attività, ma a volte non riesce a gestirle al meglio.
Adotta strumenti di reporting e di monitoraggio delle attività anche grezzi.
Il dirigente è attivo nel promuovere e sostenere nuovi modelli organizzativi e metodi di gestione svolge attività di comunicazione e di supporto di tali cambiamenti, riesce a gestire le resistenze interne. Programma le attività utilizzando le tecniche dl pianificazione e le presidia continuamente. Individua le saturazioni e le perdite di tempo. Adotta regolarmente strumenti di reportlng e di monitoraggio delle attività. Il dirigente promuove e diffonde con grinta ed Interesse il cambiamento sia organizzativo sia tecnologico. Fissa obiettivi di lungo periodo e ha cura di smussare le resistenze al cambiamento dei suoi collaboratori, preparando il terreno organizzativo più idoneo a perseguire tali obiettivi di miglioramento. Svolge continuamente attività di assistenza, supporto e comunicazione dei cambiamenti. Pianifica le attività utilizzando le tecniche di programmazione con il fine di gestire al meglio la risorsa “tempo”. Presidia puntualmente le attività che non consentono ritardi e utilizza strumentazioni per individuare i “tempi morti” e gli indici di saturazione, fornendo una risoluzione immediata a eventuali scompensi.
Gestione e sviluppo risorse umane Il dirigente non motiva e non stima i suoi collaboratori, non è in grado di trasmettere loro le linee guida, non permette la loro crescita professionale e non ne riconosce il merito individuale. Si esprime in stereotipi o dà giudizi negativi. E’ centrato sul proprio lavoro, non delega. Ha uno stile di leadership autoritario, si limita a dare disposizioni e a controllare che vengano eseguite. E’ riconosciuto come leader negativo. Ostacola lo sviluppo di un clima sereno e di uno spirito di gruppo all’interno della propria struttura. Favorisce l’ostilità tra collaboratori alimentando favoritismi e contrapposizioni e non apprezza gli sforzi individuali. Il dirigente sente in misura minima come proprio il problema della motivazione del collaboratori: la capacità dl coinvolgerlo negli oblettivi della strutura è scarsa e rare sono le azioni volte a favorire la loro crescita professionale, come pure le. espressioni di ricoscimento dei risultati raggiunti. Non è riconosciuto come leader. Si interessa saltuariamente al clima interno e cerca dl porre rimedio alle ostilità tra i collaboratori solo se stimolato con il ricorso alla gerarchia. Apprezza gli sforzi individuali, ma non favorisce la libertà di espressione senza timori di pregiudizi. Le persone non esprimono tensione ideale al miglioramento. Il livello dl valorizzazione delle competenze di responsabilizzaione dei collaboratori è espresso secondo modalità normali. Il dirigente non sempre pone attenzione alla loro crescita professionale ed non è in grado di fornire gli indirizzi guida. Non si limita a dare spiegazioni su come si lavora, ma si sforza di offrire supporto ed assistenza concreta su come si opera. Collabora allo sviluppo di un clima interno positivo e dello spirito di gruppo tra collaboratori ma non è sempre efficace. Non ci sono conflitti significativi e neanche grandi slanci. Il dirigente esprime buone capacità di motivazione, valorizza i collaboratori e li sostiene quotidianamente. Propone attività che migliorano la formazione ed è in grado di differenziare e individuare i loro meriti. Offre consigli utili e precisi, verifica sempre che gli altri abbiano capito. Favorisce lo spirito di gruppo e la collaborazione tra colleghi, permettendo la libertà di espressione e l’assenza dl timori per la valutazione. Le persone lavorano in un ambiente favorevole e avvertono l’apporto positivo del dirigente. Il dirigente esprime grande capacità di valorizzare i collaboratori. Rassicura dopo un insuccesso e dà consigli personalizzati su come migliorare la preparazione individuale. Fa tutto quanto è utile per sviluppare le capacità degli altri, chiede ai collaboratori di trovare soluzioni da sé piuttosto che suggerirle lui stesso per far apprendere concretamente come si lavora. Promuove e pianifica la crescita delle persone particolarmente competenti. Premia sempre le buone performance. Favorisce un clima interno sereno e dinamico, alimentando lo spirito di gruppo, la solidarietà tra colleghi, la qualità delle relazioni interpersonali e la libertà di espressione. il dirigente è considerato una guida autorevole dai propri collaboratori.
Programmazione e controllo Il dirigente non utilizza gli strumenti di programmazione e controllo, in quanto non ne ha le conoscenze, le capacità e la volontà.
Non ha la situazione sotto controllo e la gestione è lasciata motto all’improvvisazione e alla casualità.
I tempi, le scadenze, i costi non sono sotto controllo.
Il dirigente sente appena l’esigenza di programmare il lavoro e di controllarne la realizzazione. Utilizza forme e modalità approssimative di programmazione e di verifica. La programmazione del lavoro è sviluppata secondo le modalità medie dell’ufficio. Così pure il controllo e la gestione in itinere. Alle riunioni ed ai momenti di verifica dimostra di possedere le informazioni di base per la corretta gestione dei programmi. I tempi e l’impegno delle risorse sono rispettate e gestite normalmente. Il dirigente utilizza gli strumenti di programmazione e controllo in maniera ricorrente. Possiede sempre i dati gestionale e dimostra di anticipare e gestire gli eventi. La ritaratura ed il bilanciamento degli obiettivi è sempre puntuale e molto efficace. I tempi, i costi e le risorse sono sempre sotto controllo. Il dirigente è il vero punto di riferimento per tutta la struttura per quanto riguarda la programmazione ed il controllo. impiega gli strumenti più avanzati e ottiene prestazioni eccellenti in termini di rispetto dei tempi, costi e risorse.
Qualità Il dirigente agisce senza alcuna attenzione alle esigenze del clienti esterni ed interni.
È più attento a rispettare i vincoli interni anziché agire per il cliente.
Opera con la logica dei compartimenti stagni senza alcuna attenzione al processo. A volte è conflittuale.
Non si preoccupa minimamente di migliorare le prestazioni.
L’attenzione del dirigente alle esigenze dei clienti è debole. Si attiva solo su
sollecitazione dei responsabili. La logica di processo e la sensibilità all’integrazione interfunzionale è espressa in termini minimali.
Il miglioramento è limitato ai casi indispensabili e non è sistematico.
Il dirigente esprime normale attenzione alle esigenze dei clienti interni ed esterni. Si fa normale carico del fatto che i servizi siano In linea con le loro attese. Supera la logica dei compartimenti stagni e agisce in una visione di processo facendosi carico del problemi di chi sta a “monte” e/o “a valle”. Agisce con normale tensione verso il miglioramento continuo. Il dirigente assicura che i servizi erogati siano in linea con i bisogni e le attese dei clienti interni ed esterni.
È proiettata alla logica di processo ed agisce con buono spirito di integrazione. Applica in maniera sistematica e continuativa il metodo del miglioramento continuo.
I servizi erogati dalla struttura sono sempre oltre le attese dei clienti. Il dirigente trama l’azione in logica di processo e tiene sotto controllo le prestazioni per assicurare alta qualità a chi segue nel processo. Coinvolge i collaboratori nel miglioramento continuo con risultati eccezionali.

 

B. GRIGLIE DI SUPPORTO PER I CLIENTI INTERNI
FATTORE NON ADEGUATO MINIMO MEDIO BUONO ECCELLENTE
Tempi di trasmissione degli atti La tempistica di consegna degli atti e dei documenti non viene rispettata e subisce regolarmente forti ritardi.
Non si rileva sensibilità e attenzione al fenomeno.
La tempistica di consegna degli atti e dei documenti non viene sempre rispettata, anche se i ritardi sono minimi. La tempistica di consegna degli atti e dei documenti viene normalmente rispettata, anche se sono necessarie alcune sollecitazioni. La tempistica di consegna degli atti e dei documenti viene rispettata e si rileva impegno nel tenere sotto controllo i tempi. La tempistica di consegna degli atti e dei documenti viene sempre rispettata e si rileva grande impegno e sensibilità al controllo.
Affidabilità dei dati (completezza, precisione, aggiornamento) I dati forniti presentano molte lacune, non sono precisi né aggiornati e non rispondono alle richieste fatte. I dati forniti non sono sempre completi e presentano alcune lacune. Non sono del tutto precisi, completi, affidabili e a volte non sono aggiornati. I dati forniti sono normalmente completi, precisi, aggiornati e fruibili. I dati forniti sono solitamente completi, non presentano imprecisioni e sono aggiornati su supporti adeguati. I dati forniti sono sempre completi, non presentano imprecisioni e sono aggiornati.
I supporti sono in linea con le attese di chi li utilizza.
Collaborazione/ disponibilità/ cortesia/ orientamento al cliente interno Non è presente alcuna disponibilità alla collaborazione con l'ufficio a valle. Non si è orientati al proprio cliente interno, che si considera come una "seccatura" e non ci si rivolge agli altri uffici con cortesia. Vi è spesso conflittualità con gli altri.
 
E' presente raramente una minima disponibilità a collaborare con gli altri uffici. Considerare gli altri uffici come "cliente interno" non viene ritenuta una prerogativa primaria e raramente ci si rivolge agli altri uffici con cortesia e disponibilità a risolvere problemi. E' presente una certa disponibilità a collaborare con gli altri uffici che vengono solitamente considerati come "clienti interni" e ai quali ci si rivolge con cortesia e disponibilità. La disponibilità a collaborare con gli altri uffici è buona: vengono considerati come "clienti interni" e ai quali solitamente ci si rivolge con cortesia, impegno, disponibilità a risolvere i problemi. E' presente una grande disponibilità a collaborare con gli altri uffici che vengono considerati a tutti gli effetti come "clienti interni" e ai quali ci si rivolge sempre con cortesia e impegno. Si considerano sempre le esigenze dell'ufficio a valle e si adeguano le prestazioni di conseguenza.
Comunicazione Non si riscontra alcun standard minimo di comunicazione interna tra i vari uffici, tanto che le informazioni non circolano e non vengono neppure facilmente reperite. Le informazioni e le comunicazioni tra i vari uffici circolano solo quando espressamente richieste, con forti ritardi e con conseguenze a volte negative sull'organizzazione. Le informazioni e le comunicazioni verso gli altri uffici solitamente circolano anche se con qualche difficoltà. Le informazioni e le comunicazioni verso gli altri uffici circolano abbastanza rapidamente e tempestivamente.
C'è impegno e attenzione.
Esiste un piano di comunicazione interna tale da far circolare sempre, in modo tempestivo e completo le informazioni e le comunicazioni verso gli altri uffici.
C'è grande impegno e attenzione.
Livello complessivo di soddisfazione Il livello complessivo di soddisfazione verso i servizi offerti dall'ufficio è del tutto insufficiente e i rapporti con gli altri uffici sono molto negativi. Il livello complessivo di soddisfazione verso i servizi offerti dall'ufficio è appena sufficiente. Non esiste la cultura del "cliente interno". Il livello di soddisfazione verso i servizi offerti dall'ufficio è normale. Non sempre esiste la cultura del "cliente interno". Il livello di soddisfazione è buono.
Si sta diffondendo la cultura del "cliente interno".
Il livello complessivo di soddisfazione è molto elevato e la cultura del "cliente interno" è presente nell'ufficio.

 

C.1 GRIGLIE DI SUPPORTO PER I CLIENTI ESTERNI DEGLI UFFICI GIUDIZIARI
(consiglio dell'ordine degli avvocati)
FATTORE NON ADEGUATO MINIMO MEDIO BUONO ECCELLENTE
Rispetto dei tempi nella erogazione del servizio (es. consegna di certificati, deposito sentenze ed altro) Il servizio non viene erogato in modo puntuale. La tempistica di consegna degli atti e dei certificati non viene rispettata e subisce regolarmente forti ritardi.
Il fenomeno non è sotto controllo.
Il servizio viene spesso erogato in modo poco puntuale.
Si riscontrano a volte difficoltà e problemi.
I tempi di erogazione del servizio sono mediamente rispettati.
Si riscontra uno sforzo di tener sotto controllo i tempi.
La tempistica di erogazione del servizio viene rispettata.
Il fenomeno è sotto controllo.
La tempistica di consegna degli atti e dei certificati e del deposito delle sentenze viene sempre rispettata e avviene addirittura qualche tempo prima del termine stabilito.
Si riscontra un sistematico controllo dei tempi.
Orientamento all'utenza (sensibilità e impegno nel farsi carico dei problemi dell'utenza) L'atteggiamento nei confronti dell'utenza è di totale disinteresse verso i loro bisogni e le loro attese. L'utenza esterna non viene normalmente seguita con interesse e volontà di risolvere i problemi posti.
Qualche segno di attenzione è presente ma in misura minima.
La sensibilità e l'impegno verso il cliente esterno è mediamente presente.
Si riscontra qualche segnale di attenzione.
L'attenzione ai bisogni e alle attese dell'utenza è buona e si esprime con un buon orientamento al servizio. I bisogni e le attese dell'utenza sono prioritarie per l'ufficio.
La sensibilità e l'impegno per soddisfarle sono massime.
Precisione e qualità dei documenti emessi I documenti emessi sono spesso imprecisi, poco chiari, incompleti ed evidenziano poco interesse e poca cura nel modo di operare. La precisione, l'affidabilità, la completezza, la facilità di fruizione dei documenti è appena sufficiente. La precisione e la qualità dei documenti è mediamente accettabile anche se esistono margini di miglioramento. Precisione e qualità dei documenti sono oltre la media ed evidenziano un buon modo di operare. I documenti emessi sono sempre molto precisi e dettagliati, chiari, affidabili, facilmente fruibili ed evidenziano un grande interesse e una grande cura nel modo di operare.
Informazione e comunicazione La comunicazione che orienta e prepara il cliente esterno è assolutamente inadeguata (assente, incomprensibile, intempestiva).
Così la segnaletica interna all'ufficio è molto carente.
Le informazioni fornite ed il livello di comunicazione è al minimo livello accettabile.
Sono comunque riscontrabili problemi e difficoltà.
Le informazioni fornite sono abbastanza in linea con le attese dei clienti esterni.
La segnaletica interna all'ufficio è considerata mediamente funzionale.
Le informazioni fornite ed il sistema di comunicazione riscontrate vanno oltre la media.
Si rileva impegno e attenzione nel comunicare per favorire il buon esito del servizio.
Le informazioni fornite prima, durante e dopo il servizio sono molto efficaci e rispondono in pieno alle esigenze dei clienti esterni.
Facilità di accesso al servizio (telefonico, fisico, di orari, ecc.) L'accesso al servizio è molto difficoltoso sia telefonicamente sia di persona. Gli orari di apertura al pubblico sono molto brevi e limitati a orari poco utilizzabili. L'accesso al servizio è appena, appena sufficiente.
Presenta comunque difficoltà e problemi.
L'accesso al servizio è mediamente in linea con le attese dei clienti esterni. L'accesso al servizio è pienamente in linea con le attese dei clienti. Non si riscontrano difficoltà e problemi. L'accesso al servizio è molto facile e veloce sia telefonicamente sia di persona. Gli orari di apertura al pubblico sono lunghi e differenziati in più ore del giorno. Il servizio supera a volte le attese dei clienti esterni.
Affidabilità (rispetto degli impegni assunti) L'ufficio non rispetta gli impegni assunti e non dimostra interesse e affidabilità nei confronti dei clienti esterni. L'ufficio rispetta a fatica gli impegni assunti ed a volte genera difficoltà e problemi. L'ufficio di norma rispetta gli impegni assunti anche se esistono margini di miglioramento. Il rispetto degli impegni è buono, si riscontra impegno e attenzione. L'ufficio rispetta sistematicamente gli impegni assunti e dimostra molto interesse e molta affidabilità nei confronti dei clienti esterni.
A volte va oltre le attese.
Livello complessivo di soddisfazione Il livello complessivo di soddisfazione è del tutto insufficiente e i rapporti tra l'ufficio ed i clienti esterni sono negativi. Non esiste la cultura del cliente.
Spesso si è considerati "seccatori".
Il livello complessivo di soddisfazione del rapporto tra l'ufficio e i clienti esterni è minimo.
Si riscontrano a volte problemi e difficoltà.
I clienti esterni sono abbastanza soddisfatti del rapporto che esiste con l'ufficio anche se non sempre esiste la cultura della soddisfazione del cliente.
Il livello del servizio è medio.
I clienti esterni sono soddisfatti del rapporto che esiste con l'ufficio e si riscontra la cultura della soddisfazione del cliente.
Le prestazioni sono perfettamente in linea con le attese.
Il livello complessivo di soddisfazione dei clienti esterni nei confronti dell'ufficio è molto elevato e la cultura della soddisfazione del cliente è molto presente.
Le prestazioni in alcuni casi vanno oltre le attese.

 

C.2 GRIGLIE DI SUPPORTO PER I CLIENTI ESTERNI DEGLI UFFICI PERIFERICI
DELL'AMMINISTRAZIONE PENITENZIARIA E DELLA GIUSTIZIA MINORILE
(presidente del tribunale di sorveglianza e magistrato di sorveglianza)
FATTORE NON ADEGUATO MINIMO MEDIO BUONO ECCELLENTE
Clima interno Il clima interno non è sereno e i rapporti fra i vari soggetti coinvolti sono ostili. Ci sono spesso litigi e incomprensioni. I vari ruoli non assolvono puntualmente i propri compiti. La qualità delle relazioni interpersonali è spesso scarsa, i rapporti di fiducia sono difficili da costruire. I soggetti coinvolti assolvono i loro compiti ma senza particolare interesse né valore aggiunto. Il clima interno è abbastanza sereno e i vari soggetti solitamente collaborano nel cercare di migliorare la qualità delle relazioni interpersonali. Le relazioni tra i vari soggetti coinvolti sono buone, caratterizzate da rispetto reciproco e assolvimento puntuale dei propri compiti. Il clima è sereno e positivo. Il clima interno è molto sereno ed esistono rapporti di rispetto e di fiducia tra i vari soggetti coinvolti. La qualità delle relazioni interpersonali è ottima, tanto che esiste uno spirito di squadra e di collaborazione esteso a tutti.
Funzionalità dell'organizzazione L'organizzazione del lavoro non è funzionale e le varie procedure presentano notevoli ritardi e scarsa precisione. I piani di lavoro non sono chiari né assegnati in modo congruo. I vari soggetti coinvolti non si assumono la responsabilità del loro operato. L'organizzazione del lavoro non è sempre funzionale.
Le procedure e i piani di lavoro sono spesso scarsamente definiti e presentano alcune lacune. I carichi di lavoro non sono sempre correttamente definiti e le risposte sono a volte poco tempestive. Le prestazioni organizzative sono spesso non del tutto accettabili.
L'organizzazione del lavoro presenta normali livelli di funzionalità.
I piani di lavoro sono definiti in modo abbastanza preciso e le procedure sono fluide. I carichi di lavoro sono ben definiti ma non sempre la distribuzione è equa. A volte i vari soggetti non rispondono con tempestività ai propri incarichi.
L'organizzazione del lavoro è ben funzionale e vengono chiaramente definiti sia i piani di lavoro sia le procedure. La distribuzione del lavoro è equa e permette una certa tempestività nelle risposte agli incarichi assegnati. Il lavoro è organizzato in modo molto funzionale, permettendo la definizione di piani di lavoro chiari e condivisi da tutti i soggetti coinvolti. Le procedure di lavoro sono fluide e rispettate in modo corretto. I carichi di lavoro sono distribuiti in modo congruo e permettono di rispettare e di migliorare i tempi di risposta. I vari soggetti coinvolti si assumono con coscienza la responsabilità del proprio operato.
Pulizia e igiene Le condizioni igieniche sono pessime sia negli ambienti destinati ai detenuti sia in quelli destinati agli agenti e al personale.
Il livello di pulizia è insufficiente.
Il livello di pulizia è minimamente sopportabile e le condizioni igieniche sono spesso poco accettabili sia negli ambienti per i detenuti sia in quelli per agenti e il personale. L'immagine che la struttura offre non è del tutto accettabile. Le condizioni igieniche sono accettabili e il livello di pulizia è solitamente discreto sia negli ambienti per i detenuti sia in quelli per gli agenti e il personale. Le condizioni igieniche sono buone sia negli ambienti in cui sono ospitati i detenuti sia dove lavorano gli agenti e il personale. Il livello di pulizia, anche nelle strutture poco utilizzate, è buono. Le condizioni igieniche sono particolarmente curate sia negli ambienti in cui sono ospitati i detenuti sia in quelli per agenti e personale. Il livello di pulizia, anche nelle strutture poco utilizzate, è ottimo.
Livello di manutenzione delle strutture Le strutture sono fatiscenti e quasi non fruibili, causando a volte anche incidenti sia per i detenuti sia per gli agenti e il personale. Gli immobili e le attrezzature subiscono l'usura del tempo e vengono controllate e adattate molto raramente, solo in caso di effettivo pericolo. La manutenzione degli impianti e degli immobili avviene periodicamente e la fruibilità è su normali livelli. Il livello di cura e di manutenzione degli immobili è buono e avviene a intervalli regolari vicini tra loro. Le attrezzature e gli impianti sono facilmente fruibili. Il livello di cura e di manutenzione degli immobili è molto buono e avviene a intervalli regolari molto vicini tra loro ed in maniera programmata. Le attrezzature e gli impianti sono facilmente fruibili.
Livello di sicurezza delle strutture Le strutture non rispettano le norme di sicurezza e di legge vigenti e sono causa di infortuni sia tra i detenuti sia tra gli agenti e il personale. L'adeguamento alle norme di sicurezza delle strutture è molto limitato e avviene con enorme lentezza e il rischio di infortuni è abbastanza presente. La maggior parte delle strutture sono adeguate alle norme di legge sulla sicurezza e il rischio di infortuni è limitato sia per i detenuti sia per il personale. Le strutture sono adeguate alle norme di legge sulla sicurezza e gli ulteriori adeguamenti vengono portati a termine tempestivamente. Gli infortuni sono rari. Tutte le strutture sono adeguate alle norme di legge sulla sicurezza, sia negli ambienti occupati dai detenuti sia in quelli degli agenti e del personale. Il livello di sicurezza è elevato.
Livello complessivo di soddisfazione La struttura non assolve il proprio ruolo e le prestazioni che offre sono del tutto insufficienti sia da un punto di vista organizzativo, sia strutturale, sia relazionale e di immagine. A livello complessivo la struttura risponde ai minimi bisogni dei fruitori, non cercando di soddisfare in modo ottimale le loro esigenze. I servizi erogati sono appena sufficienti, sia da un punto di vista organizzativo, sia ambientale. Il livello di soddisfazione dei fruitori dei servizi offerti dalla struttura è normale. Le prestazioni rispondono mediamente alle esigenze dei fruitori. Il livello di soddisfazione dei fruitori del servizio è buono.
La struttura assolve il proprio ruolo in modo completo, sia da un punto di vista organizzativo, sia relazionale, sia di immagine.
Il livello complessivo di soddisfazione dei fruitori è molto elevato e le prestazioni che la struttura offre sono molto buone, sia da un punto di vista organizzativo, sia strutturale, sia relazionale e di immagine.

 

C.3 GRIGLIE DI SUPPORTO PER I CLIENTI ESTERNI DEGLI ARCHIVI NOTARILI DISTRETTUALI
(Consiglio notarile)
FATTORE NON ADEGUATO MINIMO MEDIO BUONO ECCELLENTE
Tempi di
risposta
La tempistica di erogazione del servizio e di risposta ai quesiti proposti non viene rispettata e subisce regolarmente forti ritardi.
Non si rileva sensibilità e attenzione al fenomeno.
La tempistica di erogazione del servizio e di risposta ai quesiti posti non viene sempre rispettata, anche se i ritardi sono minimi. La tempistica di erogazione del servizio e di risposta ai quesiti posti viene normalmente rispettata. La tempistica di erogazione del servizio e di risposta ai quesiti posti viene rispettata e si rileva impegno nel tenere sotto controllo i tempi per essere il più tempestivi possibile. La tempistica di erogazione del servizio e di risposta ai quesiti posti viene sempre rispettata e si rileva grande impegno e sensibilità al favorire la continua tempestività.
Equilibrio I problemi non vengono affrontati in base alle priorità ma in modo casuale, senza prestare alcuna attenzione all'efficacia dell'azione.
I vincoli normativi vengono considerati come il fine del proprio servizio e vengono applicati in modo rigido e meccanico, senza ricercare alternative per superare i casi difficili.
Trova difficoltà nell'affrontare i problemi in base alle priorità ma è in grado di considerare i vincoli normativi come tali e non come il fine dell'attività.
Esprime comunque la tendenza a utilizzare i vincoli normativi come giustificazione e difesa quando le azioni proposte non si sono dimostrate efficaci.
I problemi vengono solitamente e per lo più affrontati in base alle logiche delle priorità.
Si rispettano i vincoli normativi ma si è in grado solo saltuariamente di superare i formalismi non sempre necessari.
Pur nel rispetto dei vincoli normativi si dimostra flessibilità e propositività nel momento di ricercare le soluzioni per superare una criticità. I problemi vengono di norma affrontati secondo la logica delle priorità.




 
Pur nel rispetto dei vincoli di legge, si dimostra flessibilità, creatività e proattività nella ricerca di soluzioni per il superamento dei casi difficili. Si affrontano i problemi in base alla logica delle priorità e si pone molta attenzione all'efficacia. In questo modo si riesce quasi sempre a risolvere i problemi.
Imparzialità Gli uffici interpretano sempre in modo soggettivo e arbitrario, senza utilizzare standard regolari e costanti. Gli uffici danno interpretazioni a volte soggettive e arbitrarie, senza utilizzare standard regolari e costanti. Le modalità di interpretazione sono abbastanza costanti e regolari. Le modalità di interpretazione sono sempre costanti e regolari. Le modalità di interpretazione sono costanti, regolari e basate su presupposti standard conosciuti.
Comunicazione e trasparenza Non si riscontra alcun standard minimo di comunicazione con i notai. Non si conoscono i vincoli degli adempimenti che vengono richiesti, le modalità di azione previste, a chi bisogna fare riferimento all'interno degli uffici. Le informazioni e le comunicazioni arrivano ai notai solo quando espressamente richieste, con ritardi e con conseguenze a volte negative sull'organizzazione. Non sempre c'è trasparenza circa gli adempimenti richiesti, i referenti interni e le modalità di azione. Le informazioni e le comunicazioni verso i notai solitamente circolano anche se con qualche difficoltà. Gli adempimenti richiesti, i riferimenti interni e le modalità di azione sono mediamente chiare e trasparenti. Le informazioni e le comunicazioni verso i notai circolano abbastanza rapidamente e tempestivamente.
C'è impegno e attenzione nel comunicare con chiarezza e trasparenza i vincoli degli adempimenti richiesti e le modalità di azione.
Esiste un piano di comunicazione interna tale da far circolare sempre, in modo tempestivo e completo le informazioni e le comunicazioni verso i notai.
C'è grande impegno e attenzione nel comunicare in modo chiaro, completo e trasparente i vincoli agli adempimenti richiesti, le modalità di azione, i riferimenti interni e l'attuazione dei programmi di lavoro.
Livello complessivo di soddisfazione L'archivio notarile distrettuale non assolve il proprio ruolo e le prestazioni che offre sono del tutto insufficienti sia da un punto di vista organizzativo, sia strutturale, sia relazionale e di immagine. A livello complessivo l'ufficio risponde ai minimi bisogni dei fruitori, non cercando di soddisfare in modo ottimale le loro esigenze. I servizi erogati dalle strutture sono appena sufficienti, sia da un punto di vista organizzativo, sia ambientale e relazionale. Il livello di soddisfazione dei fruitori dei servizi offerti dall'archivio notarile distrettuale è normale. Le prestazioni rispondono mediamente alle esigenze dei fruitori e l'immagine del centro è mediocre. Il livello di soddisfazione dei fruitori del servizio è buono.
L'archivio notarile assolve al proprio ruolo in modo completo, sia da un punto di vista organizzativo, sia relazionale, sia di immagine.
Il livello complessivo di soddisfazione dei fruitori è molto elevato e le prestazioni che gli uffici offrono sono molto buone, sia da un punto di vista organizzativo, sia strutturale, sia relazionale e di immagine.


7.5 I ruoli e le fonti del processo di valutazione

In base alla metodologia di valutazione a 360 gradi, i ruoli coinvolti nella valutazione dei dirigenti sono i seguenti:

  • lo stesso valutato (autovalutazione)
  • i capi dell'ufficio
  • i collaboratori (si prevede di inserirli nel medio termine)
  • i clienti esterni, ad esempio il consiglio dell'ordine degli avvocati, i rappresentanti delle associazioni dei consumatori, i consigli notarili, ed altri fruitori del servizio
  • i clienti interni, cioè gli uffici che seguono nel processo di lavoro e che utilizzano i prodotti/servizi generati da un ufficio
  • i report gestionali, provenienti dai sistemi di controllo interno e richiesti dalla commissione
  • gli altri (qualsiasi altro soggetto che utilizza i servizi erogati da un ufficio).

7.6 I livelli di responsabilità

Il processo di valutazione avviene a tre livelli con diverse responsabilità.

Il dirigente traccia una propria autovalutazione sull'andamento dell'anno, sul raggiungimento degli obiettivi assegnati, sul comportamento organizzativo espresso, sui punti di forza e di debolezza, ecc. e su questa autovalutazione si confronta con il capo dell'ufficio o con il dirigente generale che redige anche il report di gestione.

Il risultato di questo incontro permette di tracciare un percorso di valutazione che prevede inoltre l'apporto dei clienti esterni ed interni, la validazione del direttore generale, ed in ultima istanza la proposta di valutazione della Commissione.

7.7 Il colloquio per la valutazione

Questa fase del processo di valutazione avviene mediante un "franco" colloquio tra dirigente e capo dell'ufficio o dirigente generale con il supporto della metodologia predisposta (schede, griglie, indicazioni operative, ecc.).

Attraverso questo colloquio si deve:

  • diagnosticare ostacoli e/o opportunità che hanno consentito o impedito di raggiungere i risultati attesi
  • verificare i propri comportamenti organizzativi e gestionali
  • definire i programmi di miglioramento delle prestazioni
  • costituire un momento di controllo analitico e globale dei risultati raggiunti
  • migliorare le relazioni e la comunicazione tra dirigente e capo dell'ufficio o dirigente generale
  • costituire un'occasione di stimolo al cambiamento e allo sviluppo.

Il colloquio non deve quindi essere un esame ma uno strumento di sviluppo organizzativo e un modo di impostare i rapporti tra gli attori.

L'approccio deve essere il più possibile analitico e razionalizzato; nel rispetto dei seguenti requisiti:

  • capacità di attivare un clima di collaborazione istituzionale
  • capacità di contestualizzare e circoscrivere l'oggetto della valutazione
  • capacità di costruire un approccio analitico e di ricerca corredato da strumenti logici
  • capacità di osservazione attenta fondata su un controllo dei propri meccanismi percettivi e proiettivi
  • capacità di progettare e gestire un processo di comunicazione fondato su una relazione empatica.

Questa fase è comunque un momento di verifica e può creare, nel dirigente, atteggiamenti di difesa o false aspettative, accentuando problemi latenti.

Per evitare tutto ciò vi sono dei criteri che è meglio seguire nella conduzione del colloquio:

  • creare un clima sereno e di comunicazione aperta
  • non assumere atteggiamenti di condanna
  • adeguare il linguaggio al dirigente
  • chiarire lo scopo del colloquio
  • centrare il colloquio sui risultati qualitativi e quantitativi ottenuti
  • far conoscere chiaramente il livello della prestazione
  • incoraggiare il valutato al dialogo e dimostrare interesse per quel che dice
  • mantenere il colloquio sul piano costruttivo, discutendo sul modo in cui il dirigente può migliorare
  • non avere timore di modificare il proprio punto di vista di fronte alle ragioni e ai fatti
  • essere preparati al disaccordo
  • fissare un piano d'azione
  • non avere fretta (disponibilità al dialogo)
  • tener conto del "carattere" del singolo, evitando paragoni con altre persone
  • non "distruggere" la persona
  • non fare promesse
  • non giudicare la persona, ma valutare i risultati
  • non svalutare il sistema (impressione di non crederci).

7.8 Gli errori da evitare nel processo di valutazione

E' normale che in un'attività di valutazione di elementi comportamentali vi sia la probabilità di commettere errori o imprecisioni di giudizio; se si prescinde dagli errori contingenti (imperizia o superficialità) o imputabili a cause organizzative (non tener conto di circostanze indipendenti dalla volontà e dalle possibilità di controllo del dirigente o tener conto dell'impiego che l'Amministrazione farà dei risultati della valutazione, alterando inconsciamente o meno i risultati), possiamo brevemente analizzare alcune tipologie di errori a carattere "universale", nella speranza che la conoscenza aiuti ad evitarli.

I principali errori che si possono verificare sono:

  • l'indulgenza che, per motivazioni le più varie, porta ad interpretazioni e quindi a valutazioni sbagliate
  • l'"effetto alone", per cui il capo dell'ufficio è influenzato da qualche aspetto del valutato (sesso, provenienza, età, aspetto del comportamento, ecc.) o dall'ordine di valutazione
  • l'appiattimento dei giudizi, dovuto a insufficiente conoscenza dei valutati o al desiderio di non sbilanciarsi
  • la eccessiva severità di giudizio, dovuta al perfezionismo, al desiderio di non mettere in evidenza i valutati o ad altri motivi
  • l'abitudine a ripetere i giudizi emessi per i primi fattori anche per i successivi o a considerare tutti nello stesso modo
  • l'influenza, il condizionamento derivante dall'importanza, dalle difficoltà o dal prestigio delle mansioni svolte
  • la tendenza, da parte del capo dell'ufficio a confrontare i vari aspetti del valutato con le proprie caratteristiche personali anche sulla base della somiglianza con il proprio modello
  • il progressivo slittamento dei giudizi verso l'alto, dovuto a cause di natura psicologica quale, ad esempio, la convinzione dell'efficacia del proprio intervento
  • la preoccupazione di trovare spiegazioni logiche ai fattori di valutazione che porta ad attribuire coefficienti più elevati per i fattori ritenuti più rilevanti e viceversa.

Tale elenco, che non pretende certamente di essere esaustivo, vuole soltanto dimostrare come l'importanza del colloquio e i numerosi rischi di errore fanno sì che il momento di verifica non debba essere sottostimato né effettuato da persone impreparate.

8. LA PROPOSTA FINALE DI VALUTAZIONE E LE MODALITA' DI CALCOLO

In questa parte della nota metodologica si riporta la sintesi dei diversi apporti al processo di valutazione e si definisce una correlazione tra valutazione e sistema incentivante.

La proposta di valutazione complessiva del dirigente consegue alla considerazione ponderata degli elementi indicati nella tabella che segue, aggiornata con note prot. 547/04 del 1 marzo 2004 e 554/04 del 3 marzo 2004.

elementi per la valutazione 2004 punteggio massimo % relativa
del capo dell'Ufficio o del direttore generale risultati 175 35%
comportamenti organizzativi 75 15%
dei clienti esterni 25 5%
dei clienti interni 25 5%
dei report di gestione 200 40%
TOTALE 500 100%

Fanno eccezione gli uffici di diretta collaborazione, in considerazione della peculiarità della posizione e del ruolo ricoperto, ove lo schema generale per l’attribuzione dei punteggi è stato il seguente:

elementi per la valutazione punteggio massimo % relativa
del capo dell'Ufficio o del direttore generale risultati 100 20%
comportamenti organizzativi 150 30%
dei clienti esterni 25 5%
dei clienti interni 25 5%
dei report di gestione 200 40%
TOTALE 500 100%

Qualora, per la particolarità di alcune posizioni, non siano presenti tutti i fattori di valutazione previsti, il punteggio complessivo viene parametrato a quello massimo raggiungibile.

Questi pesi relativi possono variare nel tempo con il progredire della cultura della valutazione e con l'affinamento dei sistemi previsti; ad esempio quando si attuerà la rilevazione degli elementi forniti dai collaboratori, il prospetto sarà arricchito di un nuovo elemento e le percentuali saranno ridefinite.

Ogni elemento indicato nella tabella deve essere tradotto in un punteggio secondo un sistema di calcolo, che a titolo esemplificativo viene di seguito indicato.

Per quanto riguarda la voce "risultati" (punto 4 della scheda) le modalità di determinazione del punteggio tengono conto che per ogni obiettivo indicato occorre definire il grado di raggiungimento (espresso sulla scala da 1 a 5) e moltiplicarlo per il peso di importanza relativa.

Segue un esempio di calcolo di punteggio, con la precisazione che in ogni caso si terrà conto della cifra intera senza decimali:

Esempio di calcolo di punteggio
Obiettivo Peso % Grado di raggiungimento Peso relativo
    1 2 3 4 5  
a. ….. 30%   X       60
b. ….. 50%     X     150
c. ….. 20%       X   80
……..              
TOTALI 100           290

Nella proposta finale di valutazione il punteggio così ottenuto avrà una incidenza del 35%, pertanto il punteggio “risultati” sarà di 290x0,35 = 101.
Nel caso in cui il valutato sia un dirigente titolare di un ufficio di diretta collaborazione, il punteggio dei “risultati”sarà di 290x0,20=58.

Per quanto riguarda la voce "comportamento organizzativo" (punto 5 della scheda, colonna capo dell'ufficio o dirigente generale) si considera la media aritmetica delle graduazioni assegnate ad ogni fattore:

Esempio di calcolo di punteggio per il comportamento organizzativo
FATTORI PER LA VALUTAZIONE grado di raggiungimento del
Capo dell’ufficio o dirigente generale
  1 2 3 4 5
Organizzazione         X
Programmazione e controllo     X    
Qualità X        
……….          
TOTALE (media) 3

Calcolo: (5 + 3 + 1) : 3 = 3

Nell'esempio di calcolo appena illustrato (ed in quello della pagina successiva) la somma delle graduazioni è stata divisa per 3 in quanto sono stati considerati soltanto 3 dei fattori previsti.

Nella proposta finale di valutazione il punteggio così ottenuto va moltiplicato per 100 e sarà considerato nella misura del 15%, pertanto il punteggio “comportamento organizzativo” sarà di 3 x 100 x 0,15 = 45.
Nel caso in cui si trattasse di un dirigente titolare di un ufficio di diretta collaborazione il punteggio ottenuto nel prospetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi sarà moltiplicato per lo 0,30: 3x100x0,30=90.

Per quanto riguarda le voci “clienti esterni” e “clienti interni” si considera la media aritmetica delle graduazioni assegnate dai “clienti” ad ogni fattore di valutazione.
Si riporta il seguente esempio di calcolo:

Esempio di calcolo di punteggio per clienti esterni e clienti interni
FATTORI PER LA VALUTAZIONE valutazione
  1 2 3 4 5
Rispetto dei tempi     X    
Orientamento all’utenza         X
Precisione       X  
……….          
TOTALE (media) 4

Calcolo: (3 + 5 + 4) : 3 = 4

Nella proposta finale di valutazione il punteggio così ottenuto va moltiplicato per 100 e sarà considerato in entrambi i casi, nella misura del 5% (4 x 100 x 0,5) = 20.

Per quanto riguarda infine la voce "report gestionali" il punteggio sarà determinato, caso per caso, dalla Commissione secondo la consueta scala da 1 a 5 sulla base del raffronto con le prestazioni migliori.

Ad esempio, un ufficio giudiziario che esprima i seguenti parametri:

  • tempo di pubblicazione sentenze civili: 10 gg.
  • numero addetti amministrativi per dirigente: 120
  • residui: 10 milioni
  • ecc.

viene raffrontato ad una realtà ritenuta eccellente, quale:

  • tempo di pubblicazione sentenze civili: 3 gg.
  • numero addetti amministrativi per dirigente: 250
  • residui: zero
  • ecc..

Al primo ufficio viene assegnato dalla Commissione un valore medio pari a 3 ed al secondo un valore di 5.

Nella proposta finale di valutazione il punteggio così ottenuto va moltiplicato per 100 e sarà considerato nella misura del 40% (3 x 100 x 0,4) = 120.

Nell'esempio presentato la valutazione finale sarà pertanto così definita:

risultati 101 punti
comportamento organizzativo 45 punti
clienti esterni 20 punti
clienti interni 20 punti
report gestionali 120 punti
Totale 306 punti

su un punteggio massimo di 500 punti.

Mentre, per il dirigente titolare di un ufficio di diretta collaborazione, sarà così definita:

risultati 58 punti
comportamento organizzativo 90 punti
clienti esterni 20 punti
clienti interni 20 punti
report gestionali 120 punti
Totale 308 punti

su un punteggio massimo di 500 punti.

In ogni fase di conteggio si considerano gli eventuali decimali. Il punteggio finale sarà poi arrotondato secondo il sistema d’uso di considerare il numero intero in difetto per decimali da 0,01 a 0,49 e per eccesso da 0,50 a 0,99.

E’ importante però che le regole siano definite e comunicate agli attori coinvolti a inizio anno.

In ottemperanza alle indicazioni dell’On.le Ministro, la valutazione complessiva, così come deliberato in data 18 febbraio 2011, viene sintetizzata ed espressa in 6 livelli così definiti:

  • Prestazioni non adeguate
  • Prestazioni minime con ampi margini di miglioramento
  • Prestazioni adeguate
  • Prestazioni distinte
  • Prestazioni oltre la media
  • restazioni eccellenti

La collocazione dei punteggi nei livelli avverrà secondo la griglia di commisurazione dei punteggi acquisti di seguito riportata:

  • da 0 a 150 punti = non adeguato
  • da 151 a 250 punti = minimo
  • da 251 a 350 punti = adeguato
  • da 351 al valore medio dei punteggi rilevati = distinto
  • dal valore medio dei punteggi acquisiti più 1 a 425 punti = oltre la media
  • da 426 a 500 punti = eccellente

Il valore medio predetto viene calcolato annualmente con riferimento alla media aritmetica dei punteggi attribuiti alle singole prestazioni di tutti i dirigenti valutati della stessa tipologia d’ufficio, nello stesso periodo di riferimento.

In tutti i casi in cui la valutazione esprima livelli non adeguati, l’art. 6 comma 3 del decreto ministeriale numero 279/98 e l’art. 23 comma 4 del contratto collettivo prevedono il colloquio diretto della Commissione con il dirigente interessato.

In ogni caso si evidenzia che la valutazione finale ha il significato di racchiudere in un messaggio di sintesi il risultato del processo e che il maggior valore aggiunto per l’Amministrazione (e per i dirigenti) è costituito dal processo stesso, il quale deve generare sviluppo organizzativo.

Ai livelli così determinati corrispondono differenti livelli retributivi per la quota parte del fondo di incentivazione relativo ai risultati, di cui all’art. 40, in relazione all’art. 36, comma 3, del vigente contratto collettivo di lavoro per il personale con qualifica dirigenziale (DPCM 12/11/96).

Ai sensi degli artt. 2 e 6 del decreto 8/6/98 numero 279, istitutivo della Commissione, la proposta finale di valutazione dei dirigenti va sottoposta al Ministro per la definitiva approvazione.

L’esito della valutazione sarà comunicato al dirigente interessato dal responsabile della competente struttura organizzativa.

Roma, 11 ottobre 2000

IL MINISTRO
Piero Fassino